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互聯(lián)制造

在安徒生的童話故事“豌豆公主”里有這樣一個試驗，它以一個年輕女子為試驗對象：如果她的皮膚足夠嬌嫩，能察覺出埋在幾層床墊和鴨絨被下的豌豆，那么她必然是一個真正的公主。故事里，豌豆確實對該女子產(chǎn)生了影響，她發(fā)現(xiàn)豌豆硌出的淤青使其無法在自己簡易的床上入睡，而她所感受的不舒適為她帶來的結(jié)果就是被一個英俊的王子迎娶為妻。
　　在制造業(yè)價值鏈上，許多相鄰元素之間的相互作用順序與透過層層被褥感覺到豌豆的方式類似。價值鏈末端的組件和公司的變化可以對整個價值鏈的運行產(chǎn)生相當(dāng)大的影響。以空氣主軸為例，普爾將空氣主軸產(chǎn)品銷售給鉆孔機制造商，如德國公司斯磨和倫茨、臺灣東臺精機和瀧澤，以及總部設(shè)在中國的大族激光；鉆孔機又被提供給印刷電路板制造大廠，包括日本名幸電子和揖斐電以及臺灣健鼎科技和欣興電子。之后，印刷電路板被提供給電子設(shè)備生產(chǎn)商，在最終用在消費者購買的各種產(chǎn)品中之前，可能要經(jīng)過多個供應(yīng)商。如果空氣主軸的制造過程遭到破壞，就像童話故事里的豌豆，那大家很熟悉的消費類產(chǎn)品的供應(yīng)就會受到影響。
　　價值鏈各部分聯(lián)系起來的方式被稱為“互聯(lián)制造”。互聯(lián)制造背后的元素都不是新的。對制造商而言，受到的最大影響來自購買外部供應(yīng)商的零部件。幾百年來，這一直都屬于工業(yè)運行方式的內(nèi)容。同一家公司不同部門之間也涉及互聯(lián)制造。早在20 世紀(jì)30 年代，許多大公司就開始將其生產(chǎn)經(jīng)營活動布局在多個地點，有時各地點距離很遠(yuǎn)。至今，價值鏈的概念被認(rèn)知已有至少20 年了。在《國家競爭優(yōu)勢》一書中，邁克爾·波特指出：“一家企業(yè)不僅僅是其活動的總和。企業(yè)價值鏈?zhǔn)且粋€活動間相互依存、相互聯(lián)系的系統(tǒng)或網(wǎng)絡(luò)。”波特指出，管理“聯(lián)系”的方式“可能是一個決定性的競爭優(yōu)勢來源”。 
　　但是，當(dāng)波特的書于1990 年出版時，“聯(lián)系”的本質(zhì)已經(jīng)改變了，而且在未來幾年將發(fā)生更大的變化。隨著新工業(yè)革命的開展，聯(lián)系將變得更緊密、更復(fù)雜、更容易被技術(shù)或市場上的突然轉(zhuǎn)變所左右。由于不同國家越來越多的公司發(fā)現(xiàn)可以參與進來，因此活動將更加分散。隨著技術(shù)繼續(xù)從世界富裕地區(qū)向貧窮地區(qū)轉(zhuǎn)移，更多的國家將有機會參與其中。決策權(quán)將更加平等地被各國的管理者共享，而不是僅集中于高度工業(yè)化的國家。價值鏈上看似無足輕重的環(huán)節(jié)都有可能產(chǎn)生意想不到的巨大影響。價值鏈管理正成為越來越受歡迎的技能，全世界各類大小公司中有近200 萬人從事此項工作。
　　2000 年左右，互聯(lián)制造的作用開始全面顯現(xiàn)，新工業(yè)革命也幾乎同時拉開了序幕。在互聯(lián)作用推動生產(chǎn)型工業(yè)革命的進程中，全面互聯(lián)制造是第四個階段。第一個階段是1850~1930 年，制造商主要依靠海外營銷部門進行全球商品銷售。在這一階段，這些公司很少費心地在國外設(shè)廠，即使最大規(guī)模的公司也不例外。公司管理者認(rèn)為，僅通過出口就可以滿足海外市場的需求。西門子就是這樣一個案例，西門子于1847 年在柏林成立，作為電子產(chǎn)品的先鋒，西門子在成立之初就顯現(xiàn)出其國際化的視野：早在19 世紀(jì)50 年代，西門子就分別在俄羅斯和英國設(shè)立了市場部，輔助電話電纜等產(chǎn)品的銷售。
　　1909 年，福特公司在倫敦首次開啟了其海外市場運作。在發(fā)展初期，西門子和福特都認(rèn)為沒有必要在海外設(shè)置分廠。一般情況下，這些公司在自己的工廠（通常為大型生產(chǎn)車間）內(nèi)完成多數(shù)零部件的生產(chǎn)及組裝。即使在需要零件供應(yīng)商時，供應(yīng)商也通常與這些大公司處于同一國家，往往與公司總部處于同一城鎮(zhèn)或地區(qū)內(nèi)。
　　然而，隨著20 世紀(jì)工業(yè)化步伐不斷加快，各公司發(fā)現(xiàn)有必要將部分生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)移至市場所在國。一般而言，在目標(biāo)國當(dāng)?shù)毓S生產(chǎn)的產(chǎn)品銷往該國市場更容易，而當(dāng)本地工廠成為其市場營銷總部時，這種作用更加明顯。熟悉產(chǎn)品生產(chǎn)過程將直接促進產(chǎn)品的銷售，可以通過熟悉工藝流程的銷售人員實現(xiàn)。而且，貼近消費者將有助于公司將標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)流程與當(dāng)?shù)氐膶嶋H需要相結(jié)合，例如，公司可以遵循當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)而不是通常采用的國際電子或安全標(biāo)準(zhǔn)。
　　在市場所在地設(shè)立制造分廠，可以回避所有針對進口商品的限制性關(guān)稅。同時，公司還可通過創(chuàng)造就業(yè)機會獲得該國政府更多的支持。在武器裝備、藥品等主要依賴政府機構(gòu)訂單的行業(yè)，這種支持的政治效應(yīng)尤為明顯。
　　正是由于這些原因，在互聯(lián)制造第一個階段后期，出現(xiàn)了為數(shù)不多的海外分廠，而福特公司是這一潮流的引領(lǐng)者。第一次世界大戰(zhàn)剛剛結(jié)束后，福特就在歐洲建立了多個生產(chǎn)部門。在20 世紀(jì)20 年代初，福特公司在英國轎車市場的份額已經(jīng)達到40% 。不過，它在歐洲的這些工廠并不是成型的生產(chǎn)車間，很大程度上是裝配車間，需要依賴主要來自底特律福特生產(chǎn)部門的各種零部件。
　　大約從1930 年開始，互聯(lián)制造進入了第二個階段，各公司開始在更大范圍、以更大力度開設(shè)海外制造合資公司。福特在北美之外的第一家大型一體化工廠位于倫敦東部的達格納姆泰晤士河畔，由沼澤地改造而成。該工廠被稱為“歐洲底特律”，共耗資500 萬英鎊（相當(dāng)于2010 年的4 億美元）。幾乎同一時間，福特在科隆建立了另一家大型歐洲分廠。福特的國內(nèi)勁敵通用汽車公司 采取了同樣的策略，在歐洲建造分廠。采取了相關(guān)戰(zhàn)略、在歐洲建立分廠的美國公司還包括通用電氣、卡特彼勒工程機械公司及化學(xué)品制造商杜邦公司。
　　多年來，大多數(shù)海外分廠基本上與母公司相互獨立。公司海外分廠和國內(nèi)運營之間幾乎沒有協(xié)作，至少沒有每天接洽的業(yè)務(wù)往來。設(shè)置分廠的國家也非常有限，主要是工業(yè)化國家。商品的銷售市場也主要集中在發(fā)達國家。除了幾個主要的工業(yè)化國家，其他地區(qū)勞動力的生產(chǎn)技能以及各環(huán)節(jié)的技術(shù)水平都相當(dāng)?shù)汀Ｒ虼�，不管潛在的低成本吸引力有多大，假如不就品質(zhì)做出較大妥協(xié)，根本無法在南美和亞洲這些世界發(fā)展中地區(qū)開設(shè)分廠。
　　互聯(lián)制造發(fā)展的第三個階段開始于20 世紀(jì)80 年代。在經(jīng)濟擴張的推動下，在全球范圍內(nèi)設(shè)置分廠的進程不斷加快。出現(xiàn)了一批有快速發(fā)展跡象的新興國家，各大公司都認(rèn)識到在這些國家開設(shè)分廠的優(yōu)勢。在這些國家設(shè)廠，公司可以通過低成本獲益，而且隨著這些國家收入和需求水平的上升，還可以擁有在這些市場銷售產(chǎn)品和服務(wù)的更好機會。隨著這些海外分廠逐漸成熟，其掌握新技術(shù)和新生產(chǎn)工藝的能力得到提升，從而進一步提高產(chǎn)品質(zhì)量。
　　全球總計對外直接投資（包括所有投入跨國商業(yè)運營的經(jīng)濟活動的資金）從1980 年的500 億美元上升至2007 年的1.9 萬億美元。但受世界經(jīng)濟衰退的影響，全球總計對外直接投資在2010 年降至1.4 萬億美元，其中40% 的資金投向了制造業(yè)項目，而這其中大部分資金用于設(shè)立新廠和分銷網(wǎng)絡(luò)。新增投資還得益于貿(mào)易壁壘的降低、交通和通信更加便捷，以及推動運費成本降低的長期趨勢。蘇聯(lián)的解體及其他東歐國家發(fā)生劇變，以及印度等國政府管制的放松，都產(chǎn)生了明顯的刺激作用。中國政府放寬了對西方公司在經(jīng)濟和投資活動方面的限制，其作用也同樣重要。這些改革措施深受外國公司青睞，它們看到了在中國不斷上升的投資潛力。

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