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　　改革國有企業(yè)內部人事、勞動、分配制度（以下簡稱“三項制度”），是充分調動職工積極性、增強企業(yè)市場競爭力的一個關鍵因素。

　　記者獲悉，近一年來，中國石化潤滑油公司立足存量，以三項制度改革為突破口，率先在“三能”機制建設上取得成效，自下而上，帶動內部管理體制機制持續(xù)完善。

　　市場化選人用人　干部“能上能下”

　　針對國內潤滑油行業(yè)充分競爭的現(xiàn)狀，中國石化潤滑油公司構建市場化選人用人機制。

　　一是推進領導干部選拔公開化，先后在全公司范圍內公開選拔4名省級銷售負責人，推行競爭上崗。二是按照領導干部先到位、行政級別根據(jù)業(yè)績確定的原則，探索領導人員崗位、職級、機構級別動態(tài)化管理。三是堅持市場化選拔職業(yè)經理人，以外部公開招聘和內部身份轉化兩種方式，選聘了2名省級銷售單位負責人，形成業(yè)績契約化的干事創(chuàng)業(yè)氛圍。四是全面推進領導干部的契約化管理，對于年度量效綜合完成率低于90%的領導干部及時調整，退出領導職位，對于連續(xù)三年業(yè)績排名在平均線以上的領導干部進行級別晉升，或轉向更大的業(yè)務平臺。

　　據(jù)介紹，明確業(yè)績晉升退出條件，細化“下”的標準，堅定考核結果應用，已有3名業(yè)績突出的直屬單位領導人員交流到海外及其他重要崗位任職，業(yè)績欠佳的4名直屬單位主要負責人職務進行了調整，做到“上的來、下的去”，引導干部隊伍聚焦經營和提升業(yè)績。

　　聯(lián)量聯(lián)效計酬　收入“能增能減”

　　針對內部專業(yè)分工明確、產銷研用一體化的經營管理現(xiàn)狀，中國石化潤滑油公司按照“一類一策”原則，構建“實體、干部、員工”三位一體的考核評價體系，營造了“前有金山、后有老虎”的考核分配氛圍。

　　一是轉變單位實體薪酬總額決定方式，將業(yè)績考核的決定比例由25%提升至100%，打破吃大鍋飯的念想。

　　二是將所有經營單位領導干部的收入與單位經營業(yè)績的決定關系以契約形式固化下來，明確“完成目標任務80%以下的，按基準薪酬60%兌現(xiàn)；完成目標任務90%以下的，按基準薪酬80%兌現(xiàn)；完成目標任務100%的，按基準薪酬兌現(xiàn)；超目標任務完成的，按超額比例量化薪酬激勵，上不封頂”。

　　三是根據(jù)“產銷研用”各板塊特點，在銷售、科研、生產操作等崗位探索100%契約到人，實施聯(lián)量聯(lián)效計酬，多勞多得。

　　2018年績效最優(yōu)單位人均薪酬同比增長15.8%，績效最差單位下降13.8%，人均兌現(xiàn)差由2017年的0.63萬元提升至2018年的2.9萬元；領導干部績效完成最好的單位負責人收入較基準值增長61.4%，完成最差的單位負責人按考核下限（基準值60%）兌現(xiàn)；員工個人方面，嚴格按個人業(yè)績量計酬，如一線銷售人員月收入高則2萬元以上，低至2000元左右，只能領取當?shù)刈畹捅Ｕ闲允杖搿?/p>

　　用工持續(xù)優(yōu)化　員工“能進能出”

　　據(jù)介紹，中國石化潤滑油公司持續(xù)優(yōu)化勞動用工，成效顯著。

　　一是進一步實施機構扁平化，優(yōu)化二級機關職責，將部分管理職能下放到基層車間，根據(jù)業(yè)務規(guī)模將二級機關部門壓減為2到4個，將銷售公司銷售管理部、運營部納入中心經營部管理，減少二級管理部門10個，減少二級專業(yè)管理崗位66個。

　　二是對標先進企業(yè)，優(yōu)化崗位配置，如對產量低于10萬噸的單位，專業(yè)技術崗位設置不超過15個，產量高于10萬噸的單位，專業(yè)技術崗位設置不超過17個。

　　三是根據(jù)二級單位人均勞效水平，差異化定檔各單位完成年度目標時的標準薪酬增幅，探索“減員少減薪、甚至不減薪”，鼓勵“三個人干五個人的活，拿四個人的錢”，使“減員提效、減員增薪”成為基層單位的行動自覺，成為基層一線的自我要求。到2018年末，已顯化下崗和待崗在職人員37人，不適應崗位勞務派遣及外包人員39名；實現(xiàn)全口徑用工總量大幅下降，其中在崗員工減少172人，總用工減員798人，總減幅達到11%。

　　據(jù)中國石化潤滑油公司有關負責人介紹，公司的改革是刀刃向內，持續(xù)深化并全方位推進的改革，體現(xiàn)的是管理者的決心和擔當。通過改革，有效促進了勞動生產率提升，活力得到釋放，今年上半年人均勞效為388.6噸/人·年，較上年增長18%。

　　在談到企業(yè)改革中的感受時，上述負責人總結了三點體會，一是改革是推進企業(yè)高質量發(fā)展的驅動力。通過契約化和考核的導向性作用，極大地調動了下屬單位、員工主動跑市場、增高檔、降成本、增效益的積極性。

　　二是堅持問題導向是促進改革突破瓶頸問題的關鍵。在各項改革中不等不靠，針對問題找答案，針對存量搞改革，從基層自下而上推進。

　　三是改革要緊貼員工期盼。以“員工追求高業(yè)績高收入的愿望”為方向，以“績效責任契約化”“聯(lián)量聯(lián)效計酬”為核心推進機制改革，堅持嚴格考核、多勞多得的分配原則，使“收入是干出來的”觀念深入人心，充分釋放了內部活力。

　　中國企業(yè)聯(lián)合會研究部研究員劉興國表示，對企業(yè)發(fā)展而言，員工是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵動力，只有員工有積極性、有活力、愿意干事創(chuàng)業(yè)，企業(yè)才有可能獲得發(fā)展。激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性，應達成員工利益與企業(yè)利益的一致性，即在多勞多得的基礎上，讓員工合理分享企業(yè)發(fā)展成果。

　　國務院國資委研究中心研究員周麗莎表示，中國石化潤滑油公司以三項制度改革為突破口，率先在“三能”機制建設上取得成效，自下而上，帶動內部管理體制機制持續(xù)完善。

　　據(jù)了解，下一步，中國石化潤滑油公司將持續(xù)深化改革，聚焦經營管理中的難點、痛點和盲點，在保持國有企業(yè)體制架構不變的基礎上，聚焦機制創(chuàng)新，精準施策，繼續(xù)探索經營機制靈活高效、內部活力充分、創(chuàng)新創(chuàng)效能力與市場競爭力顯著提升的國企改革之路。