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近日，在“誰(shuí)能影響新生代——《頭腦風(fēng)暴》電視峰會(huì)”上，跨國(guó)企業(yè)高管和“80后”新生代展開(kāi)了一場(chǎng)對(duì)話。
無(wú)論是通用電氣，還是麥當(dāng)勞，他們?cè)谥袊?guó)的新聘用員工中80％以上是獨(dú)生子女，安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所的6000多名員工一半以上是“80后”�！�80后”儼然已經(jīng)成為跨國(guó)企業(yè)的中堅(jiān)力量。
零點(diǎn)研究咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)袁岳指出，雖然跨國(guó)企業(yè)以管理的規(guī)范化和前瞻性見(jiàn)長(zhǎng)，實(shí)際上也面臨著非常大的挑戰(zhàn)，當(dāng)今在中國(guó)跨國(guó)企業(yè)就業(yè)的員工，大部分是28歲以下的獨(dú)生子女一代，這一代對(duì)于職業(yè)關(guān)系的要求、職場(chǎng)發(fā)展的要求和多子女一代有相當(dāng)大的不同。相當(dāng)數(shù)量的跨國(guó)公司對(duì)這個(gè)問(wèn)題的重視程度與技術(shù)創(chuàng)新相比較是不夠的，因此這是一個(gè)挑戰(zhàn)，也對(duì)企業(yè)管理和發(fā)展提出了更高的要求。
“80后”的優(yōu)點(diǎn)：教育良好，目標(biāo)明確，自信進(jìn)取，敢于表達(dá)
“前進(jìn)者，務(wù)實(shí)學(xué)習(xí)者”是麥當(dāng)勞中國(guó)有限公司總裁羅凱睿給“80后”下的定義，“他們有自己的雄心壯志，有自己的價(jià)值觀，為自己設(shè)定了一個(gè)長(zhǎng)期的目標(biāo)，然后會(huì)非常扎實(shí)地去實(shí)現(xiàn)；他們經(jīng)歷了很好的教育過(guò)程，能很好地接受一個(gè)企業(yè)的文化；他們有光明的未來(lái)；他們?cè)诤芘Φ叵氤蔀橐淮軆?yōu)秀的人。”
可口可樂(lè)（中國(guó)）飲料有限公司副總裁李小筠則認(rèn)為“80后”“自信、進(jìn)取”，因?yàn)椤八麄冇泻芏鄼C(jī)會(huì)，他們有很多渠道可以獲得更豐富的知識(shí)，他們對(duì)中國(guó)的前景充滿信心，所以在既有機(jī)會(huì)又有知識(shí)的情況下，他們很有信心去爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)他們可以拿到的機(jī)會(huì)”。
通用電氣公司（中國(guó)）總裁龐德明也有著類似的看法，他認(rèn)為，“80后”非常喜歡學(xué)習(xí)，非常愿意進(jìn)步�！霸诤芏痰臅r(shí)間內(nèi)，他們就會(huì)問(wèn)到下一個(gè)工作機(jī)會(huì)怎么樣，我能學(xué)到什么東西。過(guò)去的一代人更強(qiáng)調(diào)一種忠誠(chéng)感，他們不大會(huì)談到下一個(gè)工作，想到的是我怎么在一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期工作下去�！�
諾基亞（中國(guó)）投資有限公司副總裁蕭潔云很認(rèn)可“80后”對(duì)待失敗的態(tài)度：“現(xiàn)在的年輕人比較直接比較直率，畢竟競(jìng)爭(zhēng)比以前激烈多了。機(jī)會(huì)多，信息也多，信息存儲(chǔ)的速度也快，好事情、壞事情都很快被人知道，他們能面對(duì)失敗，在失敗中吸收一些經(jīng)驗(yàn)�！�
與“80后”打交道：公開(kāi)、坦誠(chéng)、平等地對(duì)話
在袁岳看來(lái)，“80后”和“60后”、“70后”稍微不一樣的是，“他們把爸爸不當(dāng)爸爸，把爺爺不當(dāng)爺爺”。根據(jù)他的觀察，“爸爸如果不太講道理，同時(shí)認(rèn)為自己說(shuō)得有道理，他們并不會(huì)因?yàn)槟闶前职志吐?tīng)你的；第二，雖然你有道理，但是你說(shuō)話的方式太像爸爸也不行。”
在幾個(gè)跨國(guó)企業(yè)高管看來(lái)，這似乎并不是個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題。
羅凱睿就認(rèn)為這是一個(gè)平衡，“很多年輕人還是非常尊重人的，他們對(duì)職位比自己高的人很尊重。當(dāng)然我們也很尊重他們。我們應(yīng)該理解尊重是相互的，我們應(yīng)該公開(kāi)坦誠(chéng)地對(duì)話，能夠平等地對(duì)話。”
安利（中國(guó)）日用品有限公司總裁黃德蔭也認(rèn)為公司畢竟有自己的架構(gòu)，“就算你采用爸爸的方式說(shuō)話也比較有效，但以一個(gè)朋友的方式來(lái)做會(huì)更好”。
在李小筠看來(lái)，有的時(shí)候員工不把老板當(dāng)老板是好事，“他不把你永遠(yuǎn)當(dāng)老板的話，他就有信心給你反面的意見(jiàn)，他的觀點(diǎn)可能有可取之處，我覺(jué)得這樣整個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠發(fā)現(xiàn)新視野和新觀點(diǎn)的量會(huì)更大。”
對(duì)此，《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》主編秦朔感慨頗深，“我們剛剛大學(xué)畢業(yè)的時(shí)候，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)你們到工作單位以后要抱3年當(dāng)‘奴隸’的思想”。
復(fù)旦大學(xué)國(guó)際公共關(guān)系學(xué)院的蔣昌建也深有同感，“我們那時(shí)候的命運(yùn)是別人安排的，現(xiàn)在他們“80后”更多的是自己安排自己，所以必須要更加進(jìn)取。”
安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所合伙人何兆烽非常同意蔣昌建的說(shuō)法。在他看來(lái)，他的那些“80后”的同事相對(duì)對(duì)自己的要求非常高，“可能是因?yàn)樗麄儽旧硎仟?dú)生子女，他們的父母從小對(duì)他們的要求高，所以他們對(duì)自己習(xí)慣了高要求�！庇幸馑嫉氖�，在安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所，經(jīng)常有一些員工的父母晚上12點(diǎn)打電話到公司詢問(wèn)，“為什么要求我們的小孩工作到這么晚？”
對(duì)“80后”的管理：跨國(guó)企業(yè)推出了新鮮的舉措
針對(duì)“80后”的員工，跨國(guó)企業(yè)在企業(yè)的管理上也推出了不少新鮮舉措。
麥當(dāng)勞公司利用企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)聊天室，鼓勵(lì)員工說(shuō)真話，或者干脆就在飯桌上圍在一起聊，想說(shuō)什么就說(shuō)什么，“這個(gè)環(huán)境大家都覺(jué)得非常自由、開(kāi)放、舒服，是非正式的環(huán)境，大家都會(huì)參與，都會(huì)很高興。”羅凱睿說(shuō)。
安利公司建立了一個(gè)實(shí)名網(wǎng)站供員工自由交流，讓員工隨意發(fā)表自己的一些想法。
諾基亞公司采用了淡化等級(jí)觀念的虛擬團(tuán)隊(duì)做法。每個(gè)人負(fù)責(zé)一部分，大家一起成功一起失敗，以前很牢固的架構(gòu)被沖破了，個(gè)人價(jià)值與項(xiàng)目成功同時(shí)體現(xiàn)。
有意思的是，一位“80后”認(rèn)為，跨國(guó)企業(yè)這樣做就是把“80后”裝進(jìn)去慢慢磨掉他們的特性，磨成跟“60后”、“70后”一樣。但跨國(guó)企業(yè)的高管對(duì)此卻一致否認(rèn)。
龐德明表示，一個(gè)企業(yè)想能夠長(zhǎng)期成功，必須不斷找到新的東西，不斷適應(yīng)新的環(huán)境。“最好的辦法是不斷有新人進(jìn)來(lái)，這樣企業(yè)也在發(fā)展變化當(dāng)中。成功的企業(yè)一定有成功的文化，而成功的文化一定有包容性，能適應(yīng)不同性格的人�！�
袁岳則認(rèn)為，跨國(guó)公司原有的文化特性在適應(yīng)“80后”的新生代員工需要方面比大部分本土企業(yè)有一定優(yōu)勢(shì)，但他們對(duì)這一代新員工需求的特殊性考慮不夠充分。這方面的前衛(wèi)思索與實(shí)踐，將決定哪些跨國(guó)公司在贏得新生代中國(guó)人才方面更具有競(jìng)爭(zhēng)力。
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