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| 2009-06-26 作者：亞瑟•伯特 思安 來源:中歐商業(yè)評論 |
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在任何一宗并購交易中（跨國或國內(nèi)），明確合并后的“新”公司的運營模式至關(guān)重要。高管們必須展開明確討論并迅速決策，就企業(yè)的“最終形態(tài)”達成共識，并消除被收購企業(yè)員工的憂慮。確定并購后的企業(yè)哪些將發(fā)生改變，哪些將保持不變，這需要較長的過程，直至消除被收購方的顧慮。
從中國本地運營模式轉(zhuǎn)化為地區(qū)性或全球運營模式時，企業(yè)必須分析一些關(guān)鍵挑戰(zhàn)。例如，必須優(yōu)化公司需求與流程及本地需求之間的組合，確定哪些流程、政策及決策必須與合并企業(yè)的公司核心保持一致，哪些可以授權(quán)給地區(qū)分部或當?shù)毓芾韺印?BR> 收購方擴大后的運營模式須具備擴容能力并保持高效，因此合并后的新企業(yè)要有高度靈活性，很好地傾聽和響應(yīng)當?shù)乜蛻舻男枨蟆９芾韺舆�必須決定整合哪些職能部門，從而在業(yè)務(wù)部門及各地區(qū)實現(xiàn)規(guī)模效益，并決定哪些職能部門保持本地化以便迅速回應(yīng)本地客戶的需求并應(yīng)變市場機遇。
同時，收購方須認識到，應(yīng)對“核心”業(yè)務(wù)和“新興”業(yè)務(wù)的管理模式不盡相同。由于處于不同發(fā)展階段的業(yè)務(wù)因并購而組合在一起，不同的管理組合方式以及特定的管理標準也應(yīng)運而生。
由于合并后，企業(yè)的業(yè)務(wù)能力得以提升和改善，因此需要重新評估機會，厘清主次。通過收購獲得的新業(yè)務(wù)能力既是機遇，也是挑戰(zhàn)；那些之前因資源缺乏或能力欠缺等原因而不被看重的機會，可能在并購后受到高度重視。 |
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