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| 奧運體育場館如何漂亮轉(zhuǎn)身 冠名權(quán)包廂可突破 |
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| 2008-08-25 熊劍鋒 來源:第一財經(jīng)日報 |
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在奧運場館的奧運后商業(yè)化經(jīng)營中，無形資產(chǎn)開發(fā)收入被認為是最大的收入來源，其核心為冠名權(quán)和豪華包廂。
從奧運會的歷史經(jīng)驗看，在奧運場館的奧運后商業(yè)化經(jīng)營中，無形資產(chǎn)開發(fā)收入被認為是最大的收入來源。
北京奧運會圓滿結(jié)束，與此一起給世界留下深刻印象的是那些流光溢彩、美輪美奐的體育場館。17天過后，這些場館已經(jīng)成為“新北京印象”的最重要組成部分之一。
但在短暫驚艷亮相之后，這些體育場館未來的日子如何繼續(xù)精彩？
目前大家的擔(dān)心是其如何避免“蒙特利爾陷阱”。在1976年加拿大蒙特利爾舉行的第21屆奧運會上，原計劃的
1.24億美元總預(yù)算不斷超支，到最后整個花費超過了15億美元，其中場館花費占到70%多，使得蒙特利爾市民的財政負擔(dān)持續(xù)了20多年。
悉尼和雅典的奧運會也沒能避免“蒙特利爾陷阱”。悉尼奧林匹克公園在2003年～2004年度虧損8539萬澳元，其中澳大利亞體育場虧損達2400萬澳元。奧運會后一年，雅典為維護場館而花費了1億歐元。
而以我們的國家體育館——“鳥巢”為例，在奧運結(jié)束之后每年的維護成本將達到5000萬到7000萬元人民幣，如果加上每年為建造“鳥巢”的貸款支付的利息8000萬元，“鳥巢”一年運轉(zhuǎn)的成本就將超過1.3億元。
應(yīng)該說，北京從場館的建設(shè)起就考慮到了這個問題，在建設(shè)和運營模式上進行了創(chuàng)新，以利于化解賽后可能面臨的沉重負擔(dān)。
針對北京奧運場館的自身特點，借鑒歷屆奧運會場館建設(shè)融資的方式，北京分別提出了項目法人招標、捆綁式BOT、捐贈三種基本方式。
所謂BOT模式是指Build-Operate-Transfer，即建設(shè)-營運-移交，企業(yè)通過后期的特許經(jīng)營收益來彌補前期的建設(shè)投入，在一定年限之后將產(chǎn)權(quán)交還政府。
2003年8月，中國中信集團聯(lián)合體通過捆綁式的BOT模式，取得“鳥巢”與奧運村30年的特許經(jīng)營權(quán)，30年內(nèi)盈虧自負，30年后，將場館移交回市政府。此次奧運場館幾乎都以BOT模式興建，在特許經(jīng)營期內(nèi)均無需政府承擔(dān)場館維護費用。
捆綁式的BOT具有中國特色，國際上一般只作單純的BOT，而此次之所以將“鳥巢”與奧運村捆綁在一起，是考慮到奧運村作為收益較高的房地產(chǎn)項目可以彌補“鳥巢”運營的虧損。
通過以上的融資方式，奧運場館融資和賽后運營的部分風(fēng)險從政府轉(zhuǎn)移到了企業(yè)，起到一定的風(fēng)險分散作用。
當然再完美的方案也會存在一定的問題�，F(xiàn)在人們的目光停留在這些精美的體育場館賽后如何轉(zhuǎn)身、盡可能展現(xiàn)商業(yè)魅力上。
從奧運會的歷史經(jīng)驗看，在奧運場館的奧運后商業(yè)化經(jīng)營中，無形資產(chǎn)開發(fā)收入被認為是最大的收入來源，其核心為冠名權(quán)和豪華包廂。
北京體育大學(xué)體育經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)教研室主任林顯鵬日前在媒體撰文表示，在美、英、德等發(fā)達國家大型體育場館的經(jīng)營中，以體育場館冠名權(quán)、豪華包廂等為核心的無形資產(chǎn)開發(fā)占據(jù)十分重要的地位，70％的大型體育場館都售出了冠名權(quán)。
悉尼奧林匹克公園主體育場在奧運會后一直虧損，將冠名權(quán)賣給Telstra公司后才開始盈利。上世紀80年代以來，豪華包廂成為國外大型體育場館又一重要的經(jīng)營項目。美國Staples體育館2001年從豪華包廂和俱樂部坐席的經(jīng)營中獲得3500萬美元的收入，遠遠高于冠名權(quán)的收入。
這方面的經(jīng)驗也啟發(fā)了“鳥巢”等體育場館的業(yè)主，國家體育場有限責(zé)任公司副總經(jīng)理張恒利日前向《第一財經(jīng)日報》表示，目前已經(jīng)和六七家國內(nèi)外企業(yè)就“鳥巢”冠名權(quán)進行了洽談，雖然目前還未達成最終意向。
林顯鵬認為，北京奧運會場館在冠名權(quán)和豪華包廂的開發(fā)上有得天獨厚的條件：首先，北京奧運會場館在建設(shè)規(guī)格和檔次上與發(fā)達國家相比毫不遜色；其次，北京正在發(fā)展總部經(jīng)濟，越來越多的國內(nèi)外大公司落戶北京，奧運會場館冠名權(quán)和豪華包廂是企業(yè)宣傳自我形象、提升品牌價值的重要平臺。
而美國大型體育場館運營管理的經(jīng)驗表明，奧運場館賽后的第二個主要收入來源是與職業(yè)體育賽事相結(jié)合，吸引大量的旅游者和投資者。
美國城市決策部門在二戰(zhàn)以后長期不惜重金為職業(yè)體育俱樂部修建大型體育場館，并在此基礎(chǔ)上形成與職業(yè)體育俱樂部相互協(xié)作的“政府與私人企業(yè)伙伴關(guān)系”，即PPP模式。林顯鵬表示，這種合作方式有以下特點：首先，政府可以在一定時期內(nèi)收回體育場館的建設(shè)投資。其次，場館的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，使得市政府不介入具體經(jīng)營事務(wù)、避免經(jīng)營風(fēng)險，也避免了大量維護費用的支出。第三，大型體育場館為職業(yè)體育俱樂部提供了重要的市場開發(fā)活動平臺，拓展了職業(yè)體育俱樂部的財富，推動了體育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
奧運場館賽后經(jīng)營的第三個途徑是積極吸引和承接各類大型體育、文化、商貿(mào)、娛樂活動，使奧運場館區(qū)域成為多功能大型活動中心。水立方正在朝著這個方向發(fā)展。 |
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