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 《從綠到金》
(美)丹尼爾·埃斯蒂安德魯·溫斯頓
中信出版社2009年6月5日
近年來，無論是政府、學者、NGO(非政府組織)，還是作為推動環(huán)保的主力之一的企業(yè)，都對環(huán)保問題關注有加，為應對全球氣候變化等環(huán)境問題出謀劃策。但是，以追求利潤最大化為目標的企業(yè)，如何才能在環(huán)保和盈利之間保持恰當?shù)钠胶�？也正是企業(yè)界的一大難題之一。
為了解決這一難題，耶魯大學的兩位教授，丹尼爾·埃斯蒂和安德魯·溫斯頓，前后花費十幾年的時間，以多年的經驗和對全球數(shù)百位企業(yè)領導人的采訪為基礎，介紹了企業(yè)如何通過將環(huán)保思維融入其企業(yè)戰(zhàn)略，以創(chuàng)出源源不絕的價值———削減成本，降低風險，增加收入，并建立強有力的品牌。
索尼昂貴的圣誕節(jié)
2001年圣誕前的幾周，索尼公司遭遇了一場噩夢。荷蘭政府查封了索尼公司運往歐洲的130萬臺PlayStation游戲機。是什么令索尼公司面臨失去假日搶購這一重要商機的風險？答案是，在游戲控制器的電線中發(fā)現(xiàn)了雖然很少，但已超過法律限制量的有毒元素“鎘”。索尼公司緊急更換了被污染的電線，并設法追蹤問題的源頭。索尼的追蹤進行了18個月之久，檢查了6000余家工廠，最后采用了新的供應商管理系統(tǒng)。為解決這個“小小的”環(huán)保問題，索尼所付出的代價超過了1.3億美元。
那么，我們能從這一事件中學到些什么呢？是環(huán)境殺手罪有應得？從索尼的痛苦經歷中我們可以得出三點啟示：
1、即便是最好的企業(yè)也會出人意料地遇到環(huán)保問題。
2、環(huán)保問題并不是可有可無的附加議題，它會令企業(yè)實實在在地付出經濟上的代價。
3、以全新視角觀察事物，會帶來實際收益。
英國石油的“找碳計劃”
當索尼公司的游戲機受困于倉庫中時，另一家與其截然不同的大企業(yè)，卻由于提高對環(huán)保問題的關注度，并開始以新的方式審視其業(yè)務，正滿懷喜悅地計算其因之節(jié)約的資金。
英國石油的首席執(zhí)行官約翰·布朗爵士承諾，公司將減少對導致全球變暖的溫室氣體，尤其是二氧化碳的排放。布朗要求英國石油的所有下屬商業(yè)機構都想辦法減少此類氣體的排放。他們做到了。被英國石油公司內部人士稱為“找碳計劃”的行動進行3年之后，他們發(fā)現(xiàn)了多種方法，可以減少排放、提高效率并節(jié)約資金———大筆資金。
在最初的階段，流程的改變使英國石油付出了2000萬美元的成本，但在計劃執(zhí)行的頭幾年，所節(jié)約的費用就高達驚人的6.5億美元。到2006年，節(jié)約的資金總額已經高達15億美元。以英國人特有的低調方式，英國石油的高層管理人員告訴我們，就連他們都為出乎預料的結果驚愕不已。在此之前沒有人敢大膽地設想投資回報竟有如此之高。正像布朗所說的，“我們本想是要做好事……而結果竟然是取得了良好的經濟效益�！�
為新世界做好準備
在美國華盛頓特區(qū)，通用電氣公司的首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特宣布了“綠色創(chuàng)想”新計劃，承諾作為大型制造企業(yè)，通用電氣在環(huán)保產品方面的投資將增加一倍，包括從節(jié)能燈泡到工業(yè)規(guī)模的水凈化系統(tǒng)以及更高效的噴氣式引擎等。以數(shù)百萬美元投入的系列廣告作支持，伊梅爾特把通用電氣定位為治療世界上多種環(huán)境問題的良藥。
在一次對股東的演說中，沃爾瑪公司首席執(zhí)行官李·斯科特陳述了他對“21世紀的領導力”的定義。他新宣言的核心是對增進公司環(huán)�？冃У囊恍┏兄Z。沃爾瑪將削減30%的能源使用，最終目標是使用100%的可再生能源(如風能和太陽能)，并使其大型運輸隊的燃油效率提高一倍。公司每年在這些能源改進項目上的總投資將達到5億美元。此外，在一項可能引起業(yè)界連鎖反應的舉措中，沃爾瑪將要求供應商提供更加環(huán)保的產品：沃爾瑪銷售的某些魚類將必須產自可持續(xù)發(fā)展的漁場，服飾供應商將使用有機棉之類的材料�！拔覀兿嘈胚@些舉措將使我們成為更具競爭力和創(chuàng)新性的企業(yè)�！彼箍铺貜娬{。
沒有人能夠預測到豐田公司的油電混合動力汽車普銳斯的成功，包括熟知汽車市場的豐田自己。鑒于電動車以往的糟糕業(yè)績記錄，這一冒險看起來絕不是一條通向贏利的坦途。
然而豐田汽車的高層卻看到了這條路前面的潛在價值。他們真是太正確了。經過長達10年之久的研發(fā)，普銳斯在2004年榮獲《汽車動向》(MotorTrend)雜志評選出的“年度汽車”稱號。在那時，顧客們要等待6個月之久才能提到他們的混合動力車。正當?shù)滋芈傻钠嚻髽I(yè)瀕臨破產，數(shù)萬工人下崗，并且對所有人提供“員工折扣價”的時候，豐田卻在提高售價，擴大生產，2006年的利潤達到了創(chuàng)紀錄的118億美元，離全球頭號汽車制造商的桂冠更近了一步。
我們的研究表明，那些用環(huán)保視角看問題的企業(yè)往往比競爭對手更具創(chuàng)新性和進取性，比大多數(shù)人更早發(fā)現(xiàn)新出現(xiàn)的問題，從而為應對影響市場的不可預測的力量作好更充分的準備。 |