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在成功拿到中國第一張金融控股牌照后，如何將光大集團打造成一家“有名有實”的金融控股集團是其“掌門人”唐雙寧不得不思考的問題。經(jīng)過近一年的深思熟慮，唐雙寧向記者闡述了他就光大金控組織架構(gòu)設想、隊伍建設的種種思考。
四點改革重組思路
唐雙寧認為，光大金融控股集團的改革重組思路可以概括為“一二三四”。“一”即一個定位，變過去的行政管理型機構(gòu)為建立以股權(quán)管理為手段、以資本運營為載體、以提升競爭力為核心的實行混業(yè)經(jīng)營的新型金融企業(yè)集團。
“二”即二個融合，實現(xiàn)母子公司制與事業(yè)部制的有效融合。
“三”即三大任務，一是戰(zhàn)略管理，制定集團整體發(fā)展規(guī)劃，統(tǒng)籌子公司的發(fā)展戰(zhàn)略。二是業(yè)務整合，利用金融控股公司這一平臺，整合內(nèi)部資源，強化協(xié)調(diào)效應，實現(xiàn)整體、綜合發(fā)展。三是風險控制，在業(yè)務整合的同時，加強內(nèi)控建設，建立必要的防火墻機制，防范系統(tǒng)性金融風險。
“四”即四個特點，一是集團控股，集團通過直接控股或有實際管理權(quán)的控制，實施對子公司的管理；二是法人分業(yè)，子公司作為一級法人單位，自主經(jīng)營、獨立核算；三是財務并表，按照國際通行做法，集團內(nèi)部實行統(tǒng)一報表，加強全面預算管理，合理調(diào)控各子公司的資產(chǎn)規(guī)模，在最優(yōu)的規(guī)模下統(tǒng)一納稅；四是業(yè)務協(xié)同，通過區(qū)域互補、產(chǎn)品組合和服務交叉，實現(xiàn)服務最佳，效益最大。
今后主要任務
對于當前及今后一段時期內(nèi)光大金控建設的主要任務，唐雙寧也一一作了列舉：首先，要厘清債務，抓緊完成歷史上央行再貸款債轉(zhuǎn)股工作，夯實資本金，并著力解決目前光大集團賬面負權(quán)益問題；做好光大金融控股集團的組建工作，包括充實領導班子，起草完善章程，明確董事會、經(jīng)營管理層、監(jiān)事會構(gòu)成，出具驗資報告，辦理注冊登記等等。
其次，要完善公司治理，明確“三定”方案，制定發(fā)展戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，加快企業(yè)轉(zhuǎn)型；創(chuàng)造條件，通過兼并收購，補齊業(yè)務“短板”，完善業(yè)務種類，擴大業(yè)務規(guī)模，形成銀行、證券、保險等金融業(yè)務全面發(fā)展的局面，奠定光大金融控股集團發(fā)展的基礎。
再者，具備條件時，要優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，通過增資擴股實行股份制改造，引進戰(zhàn)略投資者及財務投資者；爭取政策支持，理順光大金控集團與金融企業(yè)的股權(quán)關系；發(fā)揮光大控股公司在香港的金融旗艦功能。最后，要通過業(yè)務增長、提升財務質(zhì)量、改進公司治理，實現(xiàn)光大金控的持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展。
三個層次的組織架構(gòu)設想
唐雙寧認為，光大金控組織架構(gòu)將遵循“依法合規(guī)、扁平管理、科學高效”原則，具體設想劃分為三個層次：一是公司決策、監(jiān)督及經(jīng)營管理層次，主要是新集團董事會、黨委會、監(jiān)事會及經(jīng)營班子。
二是職能部門層次，主要圍繞“企業(yè)化”和“做實”兩個目標，初步考慮分為三大類若干職能部門：第一類是綜合管理部門，考慮設置辦公廳、戰(zhàn)略規(guī)劃、財務管理、人力資源及稽核監(jiān)察等部門；第二類是業(yè)務運營部門，考慮設置資產(chǎn)管理、投資銀行、風險管理等部門；第三類是業(yè)務支持部門，考慮設置金融研究、信息中心等部門。
三是各個經(jīng)濟實體層次，包括目前各金融性公司，同時根據(jù)業(yè)務發(fā)展和資本實力，通過籌措資金、兼并收購增加新的金融企業(yè)。
談及光大金控的人才隊伍建設，唐雙寧透露，總的原則是“先做加法，后調(diào)結(jié)構(gòu)，待遇不降，各有所為”，即根據(jù)組建光大金融控股集團的需要，通過市場招聘補充一批光大金融控股集團建設的急需人才；同時保障人人有工作崗位。還要根據(jù)"人隨事走"和個人自愿原則，在光大金融控股集團與所屬企業(yè)之間進行必要的干部調(diào)配和人員流動。
唐雙寧最后表示，上述思考還需要進一步論證。此外，光大系的改革必須把握好力度，簡而言之，就是心態(tài)急不得，等不得；力度大不得，小不得；速度快不得，慢不得。 |