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徐留平以兵裝集團(tuán)副總經(jīng)理之身出任長(zhǎng)安汽車總裁整整兩年了，其間和他雖有過(guò)幾次見(jiàn)面，但單獨(dú)對(duì)話還是第一次。盡管在機(jī)關(guān)的深宅大院里“浸潤(rùn)”了近20年，徐留平身上并沒(méi)有太多的“衙門氣”，說(shuō)起話來(lái)，還是快人快語(yǔ)，而經(jīng)濟(jì)管理學(xué)博士的背景，又使他總有獨(dú)到見(jiàn)解。原本安排的禮節(jié)性會(huì)見(jiàn)，變成了一場(chǎng)真正的采訪，而短短20分鐘的談話，內(nèi)容卻勝過(guò)了許多長(zhǎng)篇大論。
企業(yè)的發(fā)展總是處于此起彼伏的過(guò)程
與長(zhǎng)安集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)談話，當(dāng)然不能不提到自主品牌的生存與競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。在徐留平看來(lái)，中國(guó)自主品牌單純依靠低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，如果說(shuō)曾經(jīng)有這個(gè)時(shí)代的話。未來(lái)中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)要靠?jī)?yōu)良的品質(zhì)和性價(jià)比，當(dāng)然價(jià)格要比合資企業(yè)產(chǎn)品略低一點(diǎn)才有競(jìng)爭(zhēng)力，這是兩個(gè)基本點(diǎn)。
如果只看到這兩條，自主品牌似乎是沒(méi)發(fā)展機(jī)會(huì)了，因?yàn)橐_(dá)到同樣的質(zhì)量，自主品牌成本肯定比跨國(guó)公司要高，因?yàn)榭鐕?guó)公司是全球采購(gòu)。但同時(shí)還應(yīng)當(dāng)看到，跨國(guó)公司在全球化過(guò)程中，體系過(guò)于龐大，產(chǎn)生了很多冗余成分，就使得它的人力成本居高難下，這是它們的軟肋。此外，跨國(guó)公司常常會(huì)受到來(lái)自它們總部的制約，不可能像中國(guó)企業(yè)一樣很好地利用當(dāng)?shù)鼗Y源，這又是它的一個(gè)劣勢(shì)。還有，新產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)消費(fèi)者需求的把握，它們也沒(méi)有中國(guó)企業(yè)準(zhǔn)確到位。中國(guó)自主企業(yè)已經(jīng)跨過(guò)了模仿階段，對(duì)用戶需求的理解，能很好的體現(xiàn)到產(chǎn)品設(shè)計(jì)上去，這就為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)提供了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
記者又問(wèn)道，這幾年長(zhǎng)安是否因?yàn)樵谵I車上投入過(guò)大，而對(duì)微車有所忽視，以致把微車行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位拱手讓給了上汽通用五菱，這是決策上的有意調(diào)整還是一種失誤？
徐留平說(shuō)，出現(xiàn)這種局面是多種原因使然，長(zhǎng)安和上汽通用五菱不具有太多可比性，五菱是專營(yíng)微車，長(zhǎng)安既有微車又有轎車，又有合資企業(yè)，需要統(tǒng)籌考慮。具體到微車上，五菱的進(jìn)步和整個(gè)微車產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型相關(guān)。長(zhǎng)安之星偏向于客運(yùn)和舒適性，可是這幾年微車市場(chǎng)的用戶發(fā)生了很大變化，偏向于商用。原來(lái)長(zhǎng)安以客運(yùn)為主，網(wǎng)絡(luò)渠道是以大中城市為主，二三級(jí)城市和縣鄉(xiāng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)不夠，直到現(xiàn)在長(zhǎng)安在這些市場(chǎng)還是領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)時(shí)認(rèn)為在城市不太好與長(zhǎng)安競(jìng)爭(zhēng)，就轉(zhuǎn)移到農(nóng)村去了，反倒有了先發(fā)優(yōu)勢(shì)。
他表示，長(zhǎng)安從2005年開(kāi)始開(kāi)發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品，但力度還不夠，2006年加大了調(diào)整力度，2007年長(zhǎng)安之星二代上市，同時(shí)加大了縣鄉(xiāng)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，現(xiàn)在看市場(chǎng)反應(yīng)很不錯(cuò)，顯現(xiàn)出了調(diào)整的效果。他的體會(huì)是，企業(yè)的發(fā)展總是處于此起彼伏的過(guò)程，在每個(gè)過(guò)程中都會(huì)有一些變化，這種變化也反映了市場(chǎng)本身的規(guī)律。
過(guò)多增長(zhǎng)和過(guò)快下降都會(huì)對(duì)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生本質(zhì)損傷
說(shuō)到中國(guó)汽車形勢(shì)未來(lái)將會(huì)發(fā)生的變化以及對(duì)企業(yè)影響時(shí)，徐留平說(shuō)，隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，中國(guó)汽車市場(chǎng)總體容量未來(lái)還會(huì)增長(zhǎng)，“這是一個(gè)基本面”。但從區(qū)域的梯度分布看，一些大城市增長(zhǎng)速度會(huì)慢下來(lái)。相反，一些二三級(jí)及以下城市的增長(zhǎng)速度會(huì)加快，實(shí)際上汽車的用戶從去年就已經(jīng)開(kāi)始變化了。此外，消費(fèi)者對(duì)汽車產(chǎn)品的認(rèn)知也有所調(diào)整，不同地區(qū)也不一樣，在一些消費(fèi)較為成熟的大的城市，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)、科技、安全、品牌方面的認(rèn)知度要高一些，一部分初級(jí)消費(fèi)層面，可能對(duì)價(jià)格更敏感一些。這對(duì)汽車企業(yè)也是很大的挑戰(zhàn)，包括品牌塑造，技術(shù)實(shí)現(xiàn)，營(yíng)銷渠道建立等都有不同的要求。
他提出，汽車業(yè)是一個(gè)較老的產(chǎn)業(yè)，也是個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈很長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)，投入很大，過(guò)多的增長(zhǎng)和過(guò)快的下降，都會(huì)對(duì)產(chǎn)業(yè)本身產(chǎn)生本質(zhì)的損傷。因?yàn)檫^(guò)高的增長(zhǎng)就意味著未來(lái)資源和資本更多的進(jìn)入。投入過(guò)多，又導(dǎo)致下一輪的收縮。這種過(guò)多的增長(zhǎng)和收縮，就造成一個(gè)汽車集團(tuán)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)的大幅波動(dòng)，對(duì)主機(jī)廠和零部件企業(yè)都會(huì)產(chǎn)生很大損傷。從總體看，汽車產(chǎn)業(yè)不宜過(guò)度的大開(kāi)大合。
徐留平分析說(shuō)，汽車產(chǎn)業(yè)的一個(gè)重要特征是合作，全球汽車業(yè)的重組一直存在有兩大派別，一是美國(guó)通用型，由于美國(guó)的資本市場(chǎng)很發(fā)達(dá)，通用是靠不斷的并購(gòu)重組，形成大企業(yè)集團(tuán)的。而日本則崇尚一元化企業(yè)文化。在并購(gòu)重組的歷史上，有成功案例，但是不成功的案例更多。資料顯示，全球范圍內(nèi)并購(gòu)重組成功的案例大概占20％，而80％都失敗，當(dāng)然也不能從這里就得出重組就是失敗的結(jié)論。一元化的企業(yè)文化是汽車企業(yè)的本質(zhì)特征，多元化文化不能催生優(yōu)秀企業(yè)的產(chǎn)生，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部過(guò)于多元的文化是有問(wèn)題的。在市場(chǎng)成長(zhǎng)的時(shí)候大家都沒(méi)問(wèn)題，但遇到市場(chǎng)收縮就要出問(wèn)題。現(xiàn)在美國(guó)兩大汽車公司通用和福特，都是在做減法，是在賣而不是買。
汽車產(chǎn)業(yè)并不完全是由大小決定未來(lái)
記者提出，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)重組步伐加快了，特別是來(lái)自政府方面的推動(dòng)力在不斷加大，在這種背景下長(zhǎng)安對(duì)重組將會(huì)采取什么應(yīng)對(duì)措施。
徐留平表示，他們的態(tài)度是積極地去應(yīng)對(duì)，但更重要的是把自己的體質(zhì)做強(qiáng)。他說(shuō)，如果有比較好的機(jī)會(huì)，長(zhǎng)安也會(huì)進(jìn)行一些并購(gòu)重組活動(dòng)。對(duì)長(zhǎng)安來(lái)說(shuō)，更重要的是要強(qiáng)身，如果自己沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)壯的機(jī)體，文化、管理、產(chǎn)品和各方面的能力都不適應(yīng)，即使并購(gòu)了以后也可能會(huì)造成消化不良。畢竟一個(gè)企業(yè)的資源是有限的，特別是管理資源和領(lǐng)導(dǎo)資源非常有限，在自身還沒(méi)有做強(qiáng)的時(shí)候兵分多路，是兵家之大忌。
幾年前，汽車管理部門就提出培育三四個(gè)或者兩三個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)集團(tuán)，并且把它寫入了汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策。從目前態(tài)勢(shì)看，長(zhǎng)安集團(tuán)名列四五位，記者問(wèn)，如果進(jìn)不了政府部門所說(shuō)的兩三個(gè)扶持企業(yè)行列，作為一個(gè)完整的企業(yè)形態(tài)，長(zhǎng)安未來(lái)會(huì)不會(huì)消失？
徐留平分析道，從全球汽車企業(yè)生態(tài)看，北美市場(chǎng)大約是1700萬(wàn)輛規(guī)模，有三大企業(yè)，歐洲市場(chǎng)規(guī)模略少一點(diǎn)，大約在1300萬(wàn)輛左右，也能養(yǎng)活三四家企業(yè)。中國(guó)未來(lái)市場(chǎng)估計(jì)2000萬(wàn)輛應(yīng)該沒(méi)有問(wèn)題，養(yǎng)活三四家企業(yè)應(yīng)該沒(méi)有問(wèn)題。
至于說(shuō)誰(shuí)能夠存活下來(lái)，徐留平說(shuō)：“肯定不是最大的企業(yè)能存活下來(lái)，而是最強(qiáng)的企業(yè)，特別是自主發(fā)展能力強(qiáng)，同時(shí)又有很好盈利能力的企業(yè)能夠存活。相反，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的大企業(yè)會(huì)垮得更快。這是一個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，而不是一個(gè)政府層面的問(wèn)題�，F(xiàn)在中國(guó)某些大企業(yè)集團(tuán)實(shí)際已不是具有完整意義的企業(yè)，只是跨國(guó)公司在中國(guó)的延續(xù)，沒(méi)有了話語(yǔ)權(quán)，只具有統(tǒng)計(jì)意義上的銷量。從全球范圍內(nèi)看，大的企業(yè)現(xiàn)在基本上都是在收縮，恰恰有一些不太大的企業(yè)，比如鈴木、寶馬、本田產(chǎn)品很精，都活得很好。所以未來(lái)汽車產(chǎn)業(yè)不完全是由大來(lái)決定的，當(dāng)然不大也是不行。長(zhǎng)安的基本價(jià)值觀是要把自己做強(qiáng)，特別是把管理、盈利能力和技術(shù)實(shí)力做強(qiáng)。
這不由令人想起大約在五六年前，長(zhǎng)安的行業(yè)排名連四五名還沒(méi)有達(dá)到，長(zhǎng)安的前董事長(zhǎng)兼總裁尹家緒就放言：“十年之后，長(zhǎng)安還是長(zhǎng)安！”今天徐留平的這一番話，和尹家緒的話簡(jiǎn)直有異曲同工之妙。
向200萬(wàn)輛前進(jìn)是一個(gè)上下波動(dòng)的目標(biāo)
徐留平出任總裁這兩年，恰逢長(zhǎng)安集團(tuán)實(shí)行重大戰(zhàn)略調(diào)整，企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭也明顯減緩，長(zhǎng)安集團(tuán)的調(diào)整問(wèn)題就成了我們見(jiàn)面的話頭。
徐留平說(shuō)，近些年長(zhǎng)安集團(tuán)達(dá)到了歷史最高峰，是幾代長(zhǎng)安人共同努力的結(jié)果，體現(xiàn)了幾代領(lǐng)導(dǎo)人的智慧。今天，中國(guó)和全球汽車業(yè)都發(fā)生了很多變化，對(duì)公司的一系列戰(zhàn)略進(jìn)行梳理，做一些適應(yīng)性調(diào)整，落實(shí)細(xì)化深化，很有必要。
“產(chǎn)品為王”這句話，在汽車行業(yè)什么時(shí)候都是正確的。去年3月29日長(zhǎng)安確定微車產(chǎn)品全面升級(jí)，叫做“亮劍行動(dòng)”，調(diào)整力度非常大，現(xiàn)在三工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品和以前的產(chǎn)品全都說(shuō)了“拜拜”。
和國(guó)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，長(zhǎng)安的自主品牌轎車落后了，奔奔是2006年年底才上市的，開(kāi)始甚至還不算一個(gè)真正意義的轎車，所以要加快調(diào)整。長(zhǎng)安自主品牌轎車元年應(yīng)當(dāng)是2007年，徐留平這樣認(rèn)為，2007年4月13日,長(zhǎng)安提出了“雷霆行動(dòng)”，是自主品牌轎車的行動(dòng)計(jì)劃，包括產(chǎn)品發(fā)展的路徑，哪一年干什么，技術(shù)方面有什么舉措，都排出了時(shí)間表，是真正開(kāi)始發(fā)力了。
還有管理方面的調(diào)整，包括一系列管理制度的梳理、確立和提升。徐留平說(shuō)，汽車產(chǎn)業(yè)是對(duì)管理統(tǒng)籌能力要求很強(qiáng)的一個(gè)產(chǎn)業(yè)，在汽車領(lǐng)域僅僅提技術(shù)創(chuàng)新是片面的。在管理方面，2007年長(zhǎng)安制定的制度流程規(guī)范大概有幾千個(gè)，其中一多半圍繞的是產(chǎn)品制度流程。此外，在組織構(gòu)架和人力資源方面也進(jìn)行了調(diào)整，引進(jìn)了許多職業(yè)經(jīng)理人和技術(shù)人員。
經(jīng)過(guò)調(diào)整，長(zhǎng)安汽車基本實(shí)現(xiàn)了2007年的目標(biāo)。長(zhǎng)安之星二代去年12月的日銷量最高達(dá)到700多輛，超過(guò)了預(yù)期。奔奔只有1．3升一種排量，銷量達(dá)到5萬(wàn)輛，市場(chǎng)占有率達(dá)到65％。2007年，長(zhǎng)安集團(tuán)銷售汽車85.77萬(wàn)輛，增長(zhǎng)23％；實(shí)現(xiàn)銷售收入581億元，增長(zhǎng)29.45％，成為重慶市第一個(gè)銷售額超500億元的大型企業(yè)。
對(duì)長(zhǎng)安2010年實(shí)現(xiàn)200萬(wàn)輛規(guī)模的質(zhì)疑，大概也是徐留平上任后遇到最多的“拷問(wèn)”之一。
徐留平告訴記者，長(zhǎng)安提出向200萬(wàn)輛前進(jìn)，是一個(gè)上下波動(dòng)的目標(biāo)，企業(yè)的技術(shù)力量、管理能力，盈利能力要有支撐能力，具體實(shí)現(xiàn)的時(shí)間，得隨著國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)變化而不斷調(diào)整。如果純粹追求在某一個(gè)時(shí)間段達(dá)到某一個(gè)數(shù)量，非要確定一個(gè)進(jìn)度表，這不是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思路，沒(méi)有太多的實(shí)際意義。 |