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我們知道國有企業(yè)改革伴隨著兩條主線，一條是改制，就是建立基于現(xiàn)代產(chǎn)權制度下的現(xiàn)代企業(yè)制度，其核心內(nèi)容就是建立一整套制衡機制，達到科學決策，進而提高企業(yè)的市場競爭能力；另一條主線是發(fā)展，就是探索一條基于企業(yè)價值創(chuàng)造的傳導機制，其核心內(nèi)容就是基于市場和資源將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)績考核、分配制度、內(nèi)部預算及內(nèi)部風險控制等方面有機結(jié)合，完善國有資產(chǎn)的保值增值機制。
這兩條主線是一個有機的系統(tǒng)，缺一不可。國資委成立以前在改制方面做了很多有益的探索，但是在發(fā)展的制度建設上還缺很多內(nèi)容。國資委成立以后做了一系列“發(fā)展”問題的探索，比如業(yè)績考核與分配制度改革，在第一個任期考核的過程中取得了顯著的成績。但是伴隨著“全流通”時代的到來，國有企業(yè)的業(yè)績考核與分配制度將面臨一系列新的問題和挑戰(zhàn)。
企業(yè)業(yè)績考核與分配的邏輯關系
企業(yè)的資本所有者與經(jīng)營管理者之間的委托代理關系，要通過一定的代理合約明確各自的權利與責任，建立起一種有效的激勵與約束機制，促成代理人目標與經(jīng)營者目標的一致，實現(xiàn)委托人目標的最大化。代理合約的一個重要內(nèi)容是定義代理人的經(jīng)營效績與報酬之間的對稱安排。
這里講的共有三種企業(yè)業(yè)績，即真實業(yè)績、
顯示業(yè)績和評價業(yè)績。其中真實業(yè)績是企業(yè)實實在在的業(yè)績表現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營者的真正貢獻；顯示業(yè)績則是傳遞給外界關于企業(yè)業(yè)績的信息，一般顯示業(yè)績指標包括會計類指標和市場價值類指標，對于前者，經(jīng)營者在某種程度上可以直接操縱，而后者則是通過資本市場的價格機制顯示出來；評價業(yè)績則是評價主體根據(jù)評價目的的需要，基于企業(yè)顯示業(yè)績的一系列指標，采用相應的評價方法對企業(yè)業(yè)績的主觀判斷。
這三種業(yè)績之間的關系是：真實業(yè)績是理論上企業(yè)的真正業(yè)績表現(xiàn)，但絕對無法被全面、準確地觀測到，能夠被觀測到的只能是顯示業(yè)績；顯示業(yè)績一般是以企業(yè)真實業(yè)績?yōu)榛A的，但由于企業(yè)經(jīng)營者的主觀原因（如造假賬）、客觀原因（如會計制度存在的問題、統(tǒng)計數(shù)據(jù)的誤差等）和資本市場的噪音因素等，顯示業(yè)績并不能夠真正、全面反映企業(yè)真實業(yè)績，甚至還有可能存在嚴重的信息失真和扭曲；評價業(yè)績是以觀測到的顯示業(yè)績?yōu)榛A的，評價者試圖通過一些評價分析技術（如利用相對業(yè)績評價）剔除顯示業(yè)績中的一些錯誤信息，最大程度地還原企業(yè)真實業(yè)績，以滿足激勵經(jīng)營者或其他評價目的的需要。
在區(qū)分三種企業(yè)業(yè)績的基礎上，經(jīng)營者業(yè)績評價和經(jīng)營者報酬制度發(fā)生激勵作用的機制可以概括為以下四點：一是經(jīng)營者的努力程度和能力因素對企業(yè)的真實業(yè)績具有決定作用，當然企業(yè)真實業(yè)績還受到諸如宏觀環(huán)境變化、市場隨機因素等一些不可控因素的影響；二是真實業(yè)績是顯示業(yè)績的基礎，顯示業(yè)績又是評價業(yè)績的基礎，而評價體系給出的評價業(yè)績和以此為基礎的經(jīng)營者報酬制度最終決定了經(jīng)營者得到的實際報酬的水平、結(jié)構(gòu)；三是經(jīng)營者得到的實際報酬是否具有激勵性、大小如何，除了受到實際報酬影響外，還取決于經(jīng)營者行為對激勵報酬因素反應的敏感度、經(jīng)營者風險承擔程度和業(yè)績評價的公正性（評價業(yè)績與真實業(yè)績的吻合程度）；四是經(jīng)營者報酬的激勵性最終又影響到了經(jīng)營者的努力程度。這樣就形成了一個良性循環(huán)。
我們知道，會計報表的內(nèi)容是以一系列會計假設為基礎的，會計假設變化會使會計報表的內(nèi)容發(fā)生變化，同時會計數(shù)據(jù)的背后有一定的利益?zhèn)鲗C制，這一套利益?zhèn)鲗C制能否創(chuàng)造企業(yè)的價值就是一個現(xiàn)實的問題。因此為適應經(jīng)濟全球化和以信息技術為代表的新經(jīng)濟時代更加激烈變化的市場競爭環(huán)境，一些西方發(fā)達國家的投資者、管理咨詢大師否定了單純以利潤率和現(xiàn)金流等財務指標進行企業(yè)效績評價的方法，而代之以企業(yè)價值最大化目標。雖然財務指標是判斷企業(yè)是否有效率的基礎信息，但人們越來越重視反映企業(yè)經(jīng)營績效的非財務信息，以期全面地立足市場來評價經(jīng)營者效績。
國有企業(yè)業(yè)績考核與分配上存在的問題及改進思路
現(xiàn)階段國有企業(yè)業(yè)績考核和分配制度面臨兩個問題：
第一個問題是過度關注凈資產(chǎn)增長率和凈利潤增長率，忽視現(xiàn)金流和投資類指標的效果，并且與任期考核相結(jié)合會導致傷害企業(yè)價值。尤其是中央企業(yè)重組過程中內(nèi)部資源整合的相關業(yè)績考核與分配制度亟待完善。通過對前幾年重組的中央企業(yè)調(diào)研可以看出，內(nèi)部戰(zhàn)略協(xié)同、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務結(jié)構(gòu)整合的問題基本處于停滯狀態(tài)，嚴重傷害了企業(yè)的價值，沒有充分反映中央企業(yè)做強做大的戰(zhàn)略構(gòu)想。因此企業(yè)的業(yè)績考核指標在重組后的一兩年內(nèi)應該重點放在內(nèi)部資源的整合上。
其次是工資結(jié)構(gòu)不合理，獎金當作工資發(fā)放，中長期激勵制度基本缺失，尤其在非上市公司相當明顯，現(xiàn)有的工資結(jié)構(gòu)與理想的工資結(jié)構(gòu)，未能體現(xiàn)行業(yè)差異和企業(yè)發(fā)展的周期性差異。
因此，我們只有在了解企業(yè)價值構(gòu)成的基礎上再來推動業(yè)績考核與分配制度改革才能夠創(chuàng)造有效的價值傳導機制。國有企業(yè)改革必須從財務管理到戰(zhàn)略管理，然后向價值管理方向不斷探索。
市值考核也非靈丹妙藥
企業(yè)價值評價體系和分配制度是否真正帶來企業(yè)價值的提升？國外經(jīng)驗表明其成功與否在于強化企業(yè)內(nèi)部的改革。比如從理論上講，對于股價萎靡不振的大公司，市值考核似乎是一顆靈丹妙藥：為了提高企業(yè)市值，通過改造自己的評價體系，落實與市值掛鉤的績效衡量指標，這樣就能大功告成。好像這樣管理層就是一個精銳之師，股票價格就會狂漲。
但事實證明在所有采用市值評價指標體系支撐的中長期激勵公司中，約有三分之一強的公司以失敗告終，在三、五年以后就放棄了這種體系，最后還是回到了每股收益等傳統(tǒng)的指標。比如美國電話電報公司（AT&T）在1992年實行市值考核計劃，不幸的是該計劃對公司股價的影響微乎其微，在2000年被正式放棄。但還是有大量的公司獲得了巨大成功。比如英國勞式銀行（lodys
TSB）在20世紀80年代中期率先實施市值考核計劃，強化股東價值管理，獲得了巨大的成功。
有效的業(yè)績考核與分配制度成功的因素何在？以歐洲工商管理學院教授菲利普·哈斯普斯勞格為首的研究團隊對北美、歐洲和亞洲的成功實施績效考核的企業(yè)做了深入的調(diào)研，調(diào)研發(fā)現(xiàn)有效實施績效評估和分配制度改革需要投入大量的精力，必須從根本上改變公司的文化，建立與價值增長相關的公司價值驅(qū)動因素。研究小組通過對一家市值評價沒有成功的知名跨國公司調(diào)研發(fā)現(xiàn)，該公司雖然聲稱創(chuàng)造價值是公司存在的理由，但是公司差不多采用一個經(jīng)濟利潤指標，公司員工獎金與公司的股價表現(xiàn)及業(yè)務的利潤掛鉤，但是決定獎金多少的還有另外幾個因素，失敗的原因主要是企業(yè)內(nèi)部管理文化對業(yè)績考核體制所引起的變革的抵制。因此員工就可以跟這個利潤體系博弈，重點關注對自己最有利的那些衡量指標。
例如，公司培訓少，全體員工只有不到10％的人接受有關培訓，接受培訓的管理人員也不超過25％。更為嚴重的是，公司沒有對業(yè)務流程進行大的調(diào)整，預算編制和戰(zhàn)略規(guī)劃體系依舊相互獨立。公司仍然為單獨的項目提供資金，投資決策的主要依據(jù)是項目發(fā)起人個人聲譽的好壞，以及大家認為這個項目與CEO提出的公司愿景相匹配。另外高管層經(jīng)常干預資源分配過程，因為高管層認為公司內(nèi)部玩弄權術和�；ㄕ械娜撕芏�。
獲得成功的公司為了實現(xiàn)和推動價值創(chuàng)造的文化變革，他們的做法都具有五個共同特點：一是管理層一開始就必須明確企業(yè)價值構(gòu)成要素與資源管理的關系；二是通過培訓創(chuàng)造出一個合適的環(huán)境，使員工能夠接受價值創(chuàng)造帶來的變革；三是建立一些覆蓋范圍較廣的激勵方案，用來強化激勵的效果。這些激勵方案與市值評價相關的衡量指標結(jié)合緊密，能使公司上下都對公司以及這個項目產(chǎn)生主人翁責任感；四是公司愿意做出重大的組織變革，以便讓所有員工作出價值創(chuàng)造型決策；五是公司內(nèi)部發(fā)起的變革涉及各個體系和流程，而不僅僅局限于財務報告和員工的薪酬。研究表明，公司的變革在行為和收益之間建立一個良性循環(huán)，從而為持續(xù)地創(chuàng)造價值奠定穩(wěn)固的基礎。
（作者為國資委研究中心宏觀戰(zhàn)略研究部部長） |