今年3月初，在全球核能發(fā)電領(lǐng)域首屈一指的阿�，m集團曝出猛料：該集團2014年虧損額超過48億歐元，幾乎達到2013年虧損額的10倍。阿�，m的業(yè)績之所以一塌糊涂，從外因上看，與2011年日本福島核電站事故后，全球核電發(fā)展明顯放緩不無關(guān)系；不過，阿�，m自身的問題才是形成巨虧“黑洞”的關(guān)鍵。種種教訓，值得深思。
從管理的角度看，阿�，m的工程管理混亂不堪，堪稱反面典型。作為一個老牌核電巨頭，阿海琺在技術(shù)方面底蘊豐厚，它掌握著全球第三代核電技術(shù)之一的EPR核電站建造技術(shù)，在歐洲、中國等多個地區(qū)和國家都曾憑借這一殺手锏成功贏得市場。然而，在具體履行施工合同時，阿�，m的表現(xiàn)十分糟糕，不僅損及自身聲譽，更直接使得自己陷入財務(wù)窘境。
據(jù)法國媒體報道，阿海琺在芬蘭奧爾基洛托地區(qū)建造的EPR核電站，本計劃于2009年完成，卻由于質(zhì)量控制、分包商管理、與業(yè)主合作關(guān)系建設(shè)等多方面出現(xiàn)問題，預(yù)計將延期九年才能投入使用，阿�，m2014年財報統(tǒng)計，僅此一項工程的損失就高達7.2億歐元；再比如，在法國芒什省弗拉芒地區(qū)建造的EPR核電站，由于安裝人員操作失誤等原因，工程一再延誤，建設(shè)投入達到預(yù)算的至少三倍……這些案例，足以令人一窺阿�，m在工程管理上的弊病之深。
在經(jīng)營戰(zhàn)略上，阿海琺失誤頻頻，缺乏遠見卓識。一方面，近年來核能發(fā)電面臨新能源和可再生能源的巨大挑戰(zhàn)，法國國內(nèi)發(fā)起的《能源轉(zhuǎn)型法案》就提出，要大幅提高可再生能源發(fā)電比例，將核能發(fā)電量占比從超過70%降至50%。在能源市場的新風向面前，阿�，m的舉動顯得猶疑不決，既轉(zhuǎn)型乏力，又未能認真保持傳統(tǒng)優(yōu)勢，首鼠兩端貽誤時機。
另一方面，阿�，m在經(jīng)營產(chǎn)業(yè)鏈時也出現(xiàn)了重大誤判。據(jù)法國經(jīng)濟領(lǐng)域較權(quán)威的《回聲報》報道，法國審計法院2014年曾出臺秘密報告，痛批阿�，m2007年收購加拿大企業(yè)Uramim的嚴重失誤。法國審計法院認為，阿�，m當年收購Uramin存在兩大問題，一是對收購的鈾礦價值嚴重高估，未能充分考慮礦山開采難度之大；二是對于鈾礦石價格波動風險考慮不足，收購之時全球鈾礦石價格高企一度超過100美元/磅，收購之后鈾礦石價格驟降到高峰時期的三分之一。據(jù)估計，此項收購導致阿�，m損失超過20億歐元，代價十分慘重。
此外，法國政府對于國企高管監(jiān)管缺位，也是阿海琺巨虧案例值得銘記的教訓之一。據(jù)法國《費加羅報》反映，阿�，m87%的股份由法國政府持有，是名副其實的國有企業(yè)。按常理而言，法國國庫署等有關(guān)機構(gòu)對于阿�，m高管具有不可推卸的監(jiān)督作用。然而，阿海琺前任總裁安娜·洛維爾瓊2001年至2011年在任十年期間，從內(nèi)部管理到市場經(jīng)營再到處理客戶關(guān)系，犯下一系列不應(yīng)有的錯誤，國家機構(gòu)卻毫無作為。《費加羅報》憤然批評稱，阿�，m巨虧和20年前法國里昂信貸銀行丑聞案如出一轍，法國政府應(yīng)該吸取教訓，不能讓悲劇一再重演。
目前，阿�，m首席運營官菲利普·諾奇已經(jīng)針對企業(yè)的困境提出轉(zhuǎn)型計劃。根據(jù)這一計劃，阿�，m的經(jīng)營重心將重新放在核能發(fā)電的關(guān)鍵領(lǐng)域，對于管理不善等問題也將有計劃地進行整改，在市場開拓方面則將聚焦中國等核電新興市場。阿�，m的重振之路，非一日之功，實效幾何且拭目以待。
