10月27日，中國南車與中國北車同時(shí)發(fā)布公告，因擬籌劃重大事項(xiàng)，即日起停牌，并將于股票停牌之日起5個(gè)工作日內(nèi)公告并復(fù)牌。10月28日，有媒體證實(shí)，中國南車與中國北車確認(rèn)合并，消息將于本周末宣布。
中國南車與中國北車原本屬于一家。2000年，中國鐵路機(jī)車車輛工業(yè)總公司分拆成中國南方機(jī)車車輛工業(yè)集團(tuán)公司和中國北方機(jī)車車輛工業(yè)集團(tuán)公司。兩者大致以黃河為界，各守各的市場，相安無事。
2003年，國務(wù)院國資委開始推行央企整合時(shí),曾有將中國南車與中國北車重新合并為一家的想法。但由于兩家公司旗鼓相當(dāng)，在當(dāng)時(shí)條件下很難實(shí)現(xiàn)整合。且在當(dāng)時(shí)為了避免被對(duì)方整合，雙方都有積極動(dòng)力發(fā)展壯大自己。
2004年，鐵道部開始引進(jìn)日本、德國和法國等國家的高速鐵路技術(shù)，中國南車和中國北車設(shè)立了四大“引進(jìn)、消化、吸收、再創(chuàng)新”平臺(tái)。借著這股東風(fēng)，不負(fù)眾望，中國動(dòng)車組后來居上。
2008年以來，中國大規(guī)模推進(jìn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，除了高速動(dòng)車組之外，各地對(duì)地鐵、輕軌等車輛的需求都開始膨脹。市場需求的空前膨脹使中國南車和中國北車的產(chǎn)品線都得到了擴(kuò)張。雖然都各有自己的優(yōu)勢產(chǎn)品，但某種程度上，更多的競爭還是加快了兩家公司之間的同質(zhì)化速度，你有什么車輛，我也生產(chǎn)什么車輛，畢竟雖然國內(nèi)市場很大，而競爭者，往往只有對(duì)方一家而已。
2011年之后，鐵道部針對(duì)動(dòng)車組的采購進(jìn)入了“停滯期”，給原本雄心勃勃的中國南車和中國北車帶來了很大的經(jīng)營壓力;海外市場的重要性越發(fā)凸顯。而且“走出去”是所有中國大型公司都必須走的一條路子。作為中國最大的兩家鐵路車輛裝備公司，誰能先在海外占得先機(jī)，積累起客戶和品牌美譽(yù)度，誰就能代表中國高鐵獲得國際競爭的主動(dòng)權(quán)。
相對(duì)于有著“傳統(tǒng)勢力范圍”劃分的國內(nèi)市場，中國南車與中國北車在海外市場上的競爭要激烈得多。有兩個(gè)典型的例子：一個(gè)是在2011年土耳其的一個(gè)機(jī)車招標(biāo)項(xiàng)目中，中國北車刻意壓低中國南車的投標(biāo)價(jià)格，最終導(dǎo)致該項(xiàng)目被一家韓國公司搶走;另一個(gè)是在2013年阿根廷的電動(dòng)車組采購招標(biāo)中，中國南車以低出中國北車將近一半的價(jià)格從后者手中將項(xiàng)目奪走。
作為后來者，中國公司面對(duì)已經(jīng)在國際市場上縱橫多年的昔日的“老師”，以犧牲短期毛利率來獲得更大市場份額不失為一種競爭策略。但是，當(dāng)旗鼓相當(dāng)?shù)闹袊宪嚺c中國北車共同使用這一競爭策略時(shí)，策略的有效性就大打折扣了。
實(shí)際上，兩家公司來自海外市場的收入都只占到其總收入的10%左右，與全球化經(jīng)營的大公司都還有一段距離，都還需要更多的海外市場。問題在于，如果再這樣“慘烈”地競爭下去，不管對(duì)哪一方來說，支付的代價(jià)是不是太大?更嚴(yán)重的是，這種代價(jià)會(huì)不會(huì)大到公司無法承受的地步。
顯然，很多人都看到了這一問題的嚴(yán)重性。國資委曾多次公開批評(píng)央企之間在海外相互壓價(jià)的行為。中國南車與中國北車的合并或能成為解決央企在海外市場“窩里斗”的一個(gè)典型案例。
但，要將兩家大型集團(tuán)有效地整合在一起也并非易事。兩家公司旗鼓相當(dāng)，由哪一家為主體合并另一家?如何理順人事關(guān)系、平衡各部門利益?為了解決海外市場的過度競爭會(huì)不會(huì)造成國內(nèi)市場的競爭不足?這些問題，在未來設(shè)計(jì)整合方案的過程中，都是必須加以考慮的。
