近年來，在客戶消費習(xí)慣變化和自身經(jīng)營成本壓力的共同作用下，國外商業(yè)銀行的經(jīng)營模式開始進入快速轉(zhuǎn)型。一種追求傳統(tǒng)物理網(wǎng)點與新興電子銀行渠道相融合的多渠道經(jīng)營策略（Multi-Channel
Strategy）逐漸成為發(fā)達市場和新興市場銀行業(yè)的共同選擇�？蛻羝米儎拥男纶厔菀筱y行對渠道策略進行相應(yīng)調(diào)整，加速拓展各類非網(wǎng)點業(yè)務(wù)渠道，為客戶提供更豐富的選擇和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗。如此動向值得關(guān)注。
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客戶消費習(xí)慣變化與多渠道經(jīng)營策略興起 |
1.網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)代通訊技術(shù)的發(fā)展重塑銀行客戶的消費習(xí)慣
近年來，互聯(lián)網(wǎng)和智能手機的迅速普及正在全方位地改變?nèi)藗兊纳罘绞胶拖M偏好，越來越多的客戶更偏好通過網(wǎng)上銀行、手機銀行等新興渠道，隨時隨地獲得便捷的金融服務(wù)。根據(jù)普華永道對美國市場的調(diào)查，在銀行各類服務(wù)渠道中，2011年有62%的受訪者表示更喜歡使用網(wǎng)銀，而2007年這一比例僅為25%，而更喜歡使用網(wǎng)點渠道的受訪者占比則從2007年的40%，降至2011年的20%左右。
凱捷咨詢的問卷調(diào)查則顯示，零售銀行客戶對手機銀行渠道的認可度也在迅速提升。在全球各地的受訪者中，使用手機銀行的受訪者占比已由2005年的29%上升至2011年的42%，其中每月至少使用一次的受訪者占比由2005年的15%上升至2011年的33%。預(yù)計到2015年，手機銀行在全球零售銀行客戶中的滲透率將超過60%，其中每月至少使用一次的客戶占比將達到45%左右。
與此同時，傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點的業(yè)務(wù)量卻呈下降態(tài)勢。普華永道的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，美國銀行業(yè)網(wǎng)點每個客戶經(jīng)理每年辦理的新開戶數(shù)量的中位數(shù)由2007年的48個下降至2011年的37個。相關(guān)統(tǒng)計也顯示，目前發(fā)達市場90%以上的金融交易是通過非銀行網(wǎng)點渠道完成的。
客戶偏好變動的新趨勢要求銀行對渠道策略進行相應(yīng)調(diào)整，加速拓展各類非網(wǎng)點業(yè)務(wù)渠道，為客戶提供更豐富的選擇和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗。
2.成本壓力下，銀行具有開拓非網(wǎng)點業(yè)務(wù)渠道的內(nèi)在動力
受金融危機影響，全球銀行業(yè)經(jīng)營業(yè)績普遍下滑，許多歐美銀行出現(xiàn)巨額虧損。在營業(yè)收入持續(xù)低迷的情況下，控制和削減經(jīng)營成本成為各國銀行擺脫經(jīng)營困境的一致選擇。而物理網(wǎng)點由于租金、水電費、員工費用等大量固定成本的存在，其經(jīng)營成本遠高于其他非網(wǎng)點渠道。根據(jù)普華永道的調(diào)查，目前美國銀行業(yè)一筆交易通過網(wǎng)點完成的平均成本（4美元）比通過手機銀行（0.19美元）高20倍，比通過網(wǎng)銀（0.09美元）高40倍。
嚴峻的外部環(huán)境和高昂的經(jīng)營成本令許多網(wǎng)點的盈利能力出現(xiàn)問題。根據(jù)《亞洲銀行家》的相關(guān)研究，目前亞太地區(qū)的新興市場和成熟市場分別有43%和32%的銀行網(wǎng)點無法實現(xiàn)盈利，而成本壓力已成為亞太地區(qū)銀行業(yè)推動網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的最主要動力。同樣的問題在美國也十分突出，許多銀行已經(jīng)開始轉(zhuǎn)變渠道策略，削減網(wǎng)點數(shù)量。美國銀行在2011年提出關(guān)閉10%的物理網(wǎng)點計劃，并采取向使用網(wǎng)點服務(wù)的客戶收費等措施引導(dǎo)客戶更多使用電子渠道。而2007-2012年間，美國關(guān)閉的銀行網(wǎng)點數(shù)量接近12000家。
3.物理網(wǎng)點仍具備不可替代的作用
盡管各類新興業(yè)務(wù)渠道對傳統(tǒng)網(wǎng)點渠道的替代趨勢日趨明顯，但從國外銀行的經(jīng)營實踐來看，物理網(wǎng)點在滿足客戶個性化、差異化需求方面，仍發(fā)揮著十分重要的作用。特別是在開戶和購買金融產(chǎn)品、獲取咨詢服務(wù)等許多涉及銀行與客戶之間深度互動交流的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，物理網(wǎng)點的作用仍然不可替代。
普華永道在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，美國市場的客戶在搜集有關(guān)信用卡、貸款、按揭等業(yè)務(wù)信息時更多通過網(wǎng)上銀行來進行，而在按揭及其他貸款申請等需要面對面交流的業(yè)務(wù)中，物理網(wǎng)點仍是最主要的業(yè)務(wù)渠道。此外，零售商和其他本地小企業(yè)主仍將銀行網(wǎng)點作為日常存取款的主要途徑。
相關(guān)調(diào)查也顯示，即使是那些更喜歡使用網(wǎng)上銀行和手機銀行的客戶，在選擇銀行時也更愿意選擇附近有網(wǎng)點的銀行，這樣既能獲得一定的歸屬感，也能保證在遇到疑難問題時能得到銀行工作人員面對面的幫助。
因此，盡管從純成本收益角度分析，許多物理網(wǎng)點不再是經(jīng)濟的業(yè)務(wù)渠道，但考慮到客戶需求的多樣性和復(fù)雜性，簡單的裁減網(wǎng)點數(shù)量未必是明智之舉，更多銀行選擇的是進行網(wǎng)點功能調(diào)整和經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型。網(wǎng)點不再是追求滿足客戶所有需求的一站式服務(wù)終端，而越來越成為銀行多渠道業(yè)務(wù)體系中的一個組成部分，尤其在滿足客戶的顧問咨詢服務(wù)需求上發(fā)揮更大作用，充分發(fā)揮為客戶提供更加豐富、個性化的交互式服務(wù)方面的優(yōu)勢。
為了有效應(yīng)對客戶消費習(xí)慣的變化和自身經(jīng)營成本壓力，無論在歐美發(fā)達市場還是亞太等主要新興市場，越來越多的銀行開始對渠道布局進行調(diào)整，探索多渠道的經(jīng)營策略。
1.國外銀行業(yè)多渠道經(jīng)營策略的典型案例
花旗銀行：智能網(wǎng)點打造零售旗艦新概念
長期以來，花旗銀行始終走在零售渠道創(chuàng)新的前沿。2007年開始，該行通過在新加坡大中捷運地鐵站大量布設(shè)微型、便利化的捷運網(wǎng)點的方式，迅速顯著擴大了在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營網(wǎng)絡(luò)和零售業(yè)務(wù)的市場份額，顯示了渠道創(chuàng)新在拓展市場中的重要作用。
在多渠道經(jīng)營策略方面，花旗銀行從2010年開始在全球市場推廣智能化網(wǎng)點，通過各類先進的技術(shù)設(shè)備實現(xiàn)了不同業(yè)務(wù)渠道的高效集成。客戶可以通過大型交互式觸摸屏獲取有關(guān)銀行產(chǎn)品服務(wù)介紹、市場動態(tài)與專家評論等各類信息，也可以通過免費無線網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)終端等途徑方便地使用網(wǎng)上銀行、手機銀行，或上網(wǎng)查詢相關(guān)信息。
網(wǎng)點還配備了交互式視頻會議設(shè)備，客戶在得到網(wǎng)點客戶經(jīng)理服務(wù)的同時，還能與遠程金融專家進行實時視頻交流，獲得更專業(yè)、便捷的顧問咨詢服務(wù)。通過這些智能網(wǎng)點，花旗向客戶傳遞了一種高新科技與人本關(guān)懷相結(jié)合的全新經(jīng)營理念，通過更加密切的互動交流和更為便捷發(fā)散的業(yè)務(wù)流程，為客戶提供超乎預(yù)期的服務(wù)體驗。
同時，花旗還推出了離行式智能ATM機，可以為客戶提供開戶、信用卡、貸款、支票申請等服務(wù)。該設(shè)備同時集成了網(wǎng)銀連接、視頻會議、客戶身份識別等功能�？蛻艨梢栽陔娔X或手機上發(fā)起交易，然后在該自助設(shè)備上完成交易，實現(xiàn)了服務(wù)流程在不同業(yè)務(wù)渠道之間的無縫銜接。
桑坦德銀行：因地制宜的差異化渠道策略
桑坦德銀行的零售業(yè)務(wù)在歐洲和拉美市場處于領(lǐng)先地位，該行在經(jīng)營過程中更注重對客戶需求的研究與把握，并在不同市場采取了差異化的渠道策略。
在西班牙，物理網(wǎng)點仍是個人客戶辦理金融業(yè)務(wù)的最重要渠道。桑坦德銀行以強大的分行網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，依托先進的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)實現(xiàn)渠道整合�？蛻絷P(guān)系管理系統(tǒng)記錄下客戶每一次交易的內(nèi)容和所使用的渠道，分析客戶的需求特點、交易習(xí)慣和渠道偏好等特征，銀行據(jù)此制定有針對性的產(chǎn)品推介和營銷方案。
在巴西，一些銀行網(wǎng)點的規(guī)模很大，單個網(wǎng)點配備的ATM機數(shù)量可以多達30臺。桑坦德銀行根據(jù)這一特點，將ATM機由單純的交易終端拓展為金融產(chǎn)品的銷售平臺。將客戶關(guān)系管理系統(tǒng)與ATM機網(wǎng)絡(luò)相連后，客戶通過ATM機完成個人貸款、信用卡的申請，還可以進行基金申購和贖回交易等。實踐情況看，ATM機網(wǎng)絡(luò)對該行在當(dāng)?shù)厥袌龅漠a(chǎn)品銷售有顯著地促進效果。
在智利，當(dāng)?shù)亟鹑跇I(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)渠道銷售產(chǎn)品的機制十分成熟，桑坦德銀行也將網(wǎng)銀打造成主要的營銷渠道，為客戶提供隨時隨地的產(chǎn)品銷售和交易便利。目前，智利市場的網(wǎng)銀銷售量在桑坦德集團中占比是最高的。
在墨西哥，客戶更習(xí)慣于使用電話銀行渠道，因此桑坦德銀行將電話銀行中心作為一個主要的營銷渠道，根據(jù)不同業(yè)務(wù)的特點設(shè)計了差異化的電話銀行流程，并為電話客服代表銷售產(chǎn)品和挖掘客戶提供充足的激勵。
馬來西亞RHB銀行：簡產(chǎn)品、高效率的便捷銀行品牌
RHB銀行（RHB
Bank Berhad）是馬來西亞一家成立于1997年的年輕銀行。成立以來，該行致力于打造主要針對大眾市場和年輕人群的便捷銀行（Easy
Bank）品牌。
根據(jù)目標(biāo)客戶群追求簡單、便捷和高附加值的銀行產(chǎn)品的需求特點，該行盡可能簡化產(chǎn)品集合，在便捷銀行品牌網(wǎng)點中僅提供6種易懂、易用的產(chǎn)品，包括兩種保險產(chǎn)品、兩種貸款產(chǎn)品、一種儲蓄計劃和一種信用卡。更多精力被放在提高經(jīng)營效率和增強客戶服務(wù)便利性方面。
便捷銀行品牌網(wǎng)點以低成本的小型網(wǎng)點和自主服務(wù)亭等形式為主，主要分布在大型購物中心、郵局、地鐵站等人流密集區(qū)域。同時該行也提供便捷的網(wǎng)上銀行、手機銀行渠道，方便客戶隨時隨地辦理相關(guān)業(yè)務(wù)。
依托先進科技的廣泛應(yīng)用，該行的業(yè)務(wù)辦理效率極高。以個人貸款業(yè)務(wù)為例，客戶到銀行網(wǎng)點申請貸款時只需提供個人身份證，銀行系統(tǒng)與馬來西亞國民身份信息系統(tǒng)相連，通過讀取身份證上的芯片，銀行即可獲得有關(guān)客戶的個人資料、信用狀況等全方位信息，并據(jù)此當(dāng)場完成貸款審核和付款，整個過程可以在10分鐘內(nèi)完成。
土耳其Isbank：創(chuàng)新ATM機營銷模式
Isbank
是土耳其最大的私營銀行，以創(chuàng)新能力著稱。近年來該行重點挖掘ATM機作為產(chǎn)品營銷渠道的潛力，并將ATM機發(fā)展成為各種業(yè)務(wù)渠道的重要交匯點。應(yīng)用該行開發(fā)的ATM機智能排隊管理系統(tǒng)，當(dāng)最近三筆交易的間隔時間超過9分鐘時，ATM機便會向下一位使用者推送產(chǎn)品營銷信息。
通過將ATM網(wǎng)絡(luò)與銀行客戶關(guān)系管理系統(tǒng)相連，銀行可以有效提高所推送產(chǎn)品信息的適用性。而客戶可以在45秒內(nèi)決定是否需要該項產(chǎn)品。如果客戶做出肯定的反饋，該行的電話銀行中心或相關(guān)網(wǎng)點將及時跟進，引導(dǎo)客戶完成后續(xù)流程。
實際運行數(shù)據(jù)顯示，這項創(chuàng)新對產(chǎn)品營銷的貢獻顯著。就同一款產(chǎn)品而言，通過ATM機渠道發(fā)起營銷的成功率較單純的柜面渠道高出50%。而與此同時，客戶投訴并無增加。
2.多渠道經(jīng)營策略的共性特點
綜合以上幾個案例，盡管不同國家和地區(qū)的銀行在多渠道經(jīng)營策略的具體模式上存在差異，執(zhí)行過程中也各有側(cè)重，但其中仍有一些共性的特點。
首先，多渠道經(jīng)營策略強調(diào)包括人工網(wǎng)點服務(wù)、自助機具、網(wǎng)上銀行、手機銀行、電話銀行、社交網(wǎng)絡(luò)、電子郵件等不同經(jīng)營渠道的整合與無縫銜接。借助先進的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，銀行可以實現(xiàn)不同渠道間客戶和業(yè)務(wù)信息的共享與即時傳送。通過業(yè)務(wù)流程的重組優(yōu)化，客戶辦理業(yè)務(wù)的全流程可以實現(xiàn)跨渠道的無縫銜接。
多渠道策略的關(guān)鍵在于不同渠道之間的協(xié)同與互補，它沒有固定的模式，任何一個渠道都可以成為業(yè)務(wù)的觸發(fā)點，客戶提出業(yè)務(wù)申請后，可以根據(jù)自己的偏好，選擇最便捷的渠道完成后續(xù)流程。
其次，多渠道經(jīng)營策略的突出優(yōu)勢是效率與便捷。與傳統(tǒng)的物理網(wǎng)點渠道相比，多渠道策略打破了銀行服務(wù)在時間和空間上的限制，客戶可以隨時隨地向銀行提出業(yè)務(wù)需求，銀行獲得客戶需求信息后，可以在第一時間做出響應(yīng)，啟動相應(yīng)業(yè)務(wù)流程，通過不同渠道的協(xié)同配合，向客戶展現(xiàn)一個一體化的銀行形象。
與此同時，優(yōu)秀的多渠道業(yè)務(wù)系統(tǒng)也可以為銀行提供統(tǒng)一、清晰的客戶視圖。通過搜集分析客戶歷史交易和渠道使用情況的詳細信息，銀行可以對客戶的需求特點和交易習(xí)慣進行深入分析，據(jù)此不同客戶指定差異化的營銷方案，提高營銷的成功率，同時也改善客戶體驗。
第三，多渠道經(jīng)營策略下，傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點的功能和業(yè)務(wù)模式將發(fā)生顯著變化。網(wǎng)點不再一味追求滿足客戶所有需求的一站式服務(wù)中心，而是越來越成為銀行多渠道業(yè)務(wù)體系的有機組成部分。隨著大量的日常業(yè)務(wù)分流至網(wǎng)銀、手機銀行等電子渠道，網(wǎng)點提供的服務(wù)更多地集中在資產(chǎn)管理、顧問咨詢等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過客戶經(jīng)理與客戶面對面的溝通交流，滿足客戶個性化的、復(fù)雜的金融需求，維系和鞏固客戶關(guān)系。物理網(wǎng)點的規(guī)�？梢韵鄳�(yīng)縮小，網(wǎng)點的形式更趨多樣化。
目前，國外許多銀行在網(wǎng)點布局和功能搭配上都強調(diào)因地制宜的原則。如在電子科技普及度較高、高凈值客戶聚集的地區(qū)，銀行保留部分全功能的旗艦網(wǎng)點，同時廣泛布設(shè)自助網(wǎng)點。在存款規(guī)模較大的工商業(yè)區(qū)，銀行更多設(shè)置微型店內(nèi)網(wǎng)點，增加自助服務(wù)機具的投放。在小企業(yè)聚集區(qū)，銀行網(wǎng)點配備更多客戶經(jīng)理和貸款專員，并設(shè)置更多可以進行大額交易的自助服務(wù)亭。
3.實施多渠道經(jīng)營策略的主要收益
從國外銀行的實踐來看，成功的多渠道經(jīng)營策略能給銀行帶來顯著的收益。
�。�1）優(yōu)化資源配置，節(jié)約經(jīng)營成本
在多渠道經(jīng)營策略下，銀行可以根據(jù)不同渠道的特點，優(yōu)化費用和資源的配置。比如，隨著現(xiàn)金存取款、轉(zhuǎn)賬交易等各類重復(fù)性業(yè)務(wù)向電子和自助渠道分流，原先網(wǎng)點處理此類業(yè)務(wù)的員工可以配置到綜合效益更高的崗位上。同時，隨著網(wǎng)點接待客戶數(shù)量的下降，網(wǎng)點規(guī)�？梢允湛s，數(shù)據(jù)的重復(fù)收集和存儲也將顯著減少，從而有效節(jié)約運營成本。由于電子銀行渠道的交易成本往往比網(wǎng)點低很多，多渠道策略下銀行可以顯著降低單筆交易的平均成本。
（2）促進交叉銷售，增加營業(yè)收入
先進的多渠道業(yè)務(wù)系統(tǒng)，不僅可以有效拉近銀行與客戶的距離，使銀行能對客戶需求做出更及時、高效的反應(yīng)，而且銀行通過分析客戶對各類業(yè)務(wù)渠道的使用情況，可以更全面地了解客戶的需求信息和消費偏好，從而更有針對性地制定營銷策略，有效促進交叉營銷，提升單個客戶的綜合貢獻度。
更重要的是，通過有效的多渠道經(jīng)營策略，銀行可以將大量普通客戶和低收益率的操作類業(yè)務(wù)分流至成本較低的電子渠道，而將運營成本較高的網(wǎng)點渠道和高密度人工服務(wù)更多地留給附加價值較高的高端客戶和理財投資咨詢等復(fù)雜業(yè)務(wù)，優(yōu)化成本與收益的匹配，提高整體收益率。
�。�3）豐富品牌內(nèi)涵，提升核心競爭力
與傳統(tǒng)以物理網(wǎng)點為主的渠道策略相比，多渠道經(jīng)營策略在形式上更加靈活，為銀行的經(jīng)營管理提供了更大的變化空間。銀行可以在營銷組織、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品設(shè)計、科技系統(tǒng)等多個維度進行發(fā)散式創(chuàng)新，充分發(fā)揮自身經(jīng)營管理的優(yōu)勢和潛力，打造特色更加鮮明、競爭對手難以模仿的業(yè)務(wù)模式。由此，銀行可以為自己的品牌注入不可復(fù)制的核心競爭力，使品牌形象將更加立體飽滿，內(nèi)涵更為豐富。
4.實施多渠道經(jīng)營策略面臨的主要挑戰(zhàn)
多渠道策略的成功實施并非易事，它意味著銀行經(jīng)營理念和經(jīng)營模式的重大轉(zhuǎn)變。在此過程中，銀行將面臨多方面、持續(xù)性的挑戰(zhàn)。
（1）渠道策略轉(zhuǎn)型需要系統(tǒng)推進，前期投入高
多渠道業(yè)務(wù)體系的構(gòu)建是一個系統(tǒng)性工程，在新渠道拓展和渠道功能整合過程中，銀行需要大量的基礎(chǔ)設(shè)施和科技投入。特別是為了實現(xiàn)各業(yè)務(wù)渠道間的無縫銜接，銀行需要對各渠道原有業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行改造升級，甚至重建。
同時，多渠道策略的實施還對銀行的人力資源素質(zhì)、產(chǎn)品設(shè)計能力、激勵考核機制提出了更高要求。這些軟件因素需要與銀行的硬件系統(tǒng)同步升級，并實現(xiàn)磨合。這個過程需要大量的人員、資金和時間投入。
因此，多渠道戰(zhàn)略在實施的最初階段往往不能即刻見效，銀行甚至可能經(jīng)歷一定時期的虧損。
�。�2）銀行必須保證渠道策略始終與客戶的需求相適應(yīng)
多渠道經(jīng)營策略是手段而非目的，客戶需求的變化才是銀行實施多渠道經(jīng)營策略的根本原因。因此，銀行在構(gòu)建多渠道業(yè)務(wù)體系的過程中，無論是渠道的布局、業(yè)務(wù)流程的組織，還是產(chǎn)品服務(wù)方案的設(shè)計都需要緊貼客戶的需求與偏好，以更快地響應(yīng)客戶需求，唯此才能實現(xiàn)預(yù)期的綜合效益。
國外一些銀行在實施多渠道策略時，單純以節(jié)約經(jīng)營成本為目的，忽視了客戶的真實需求。有的銀行甚至采用向客戶在網(wǎng)點的服務(wù)收費等方式來推動客戶向電子渠道的分流。這種策略實際是以犧牲客戶的效用為代價的，處理不好可能反而造成客戶資源的流失和品牌形象的受損。
此外，現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)和通訊技術(shù)的發(fā)展日新月異，未來仍將不斷影響和改變客戶的交易偏好和習(xí)慣，一些新的業(yè)務(wù)渠道可能應(yīng)運而生。銀行必須始終保持高度的市場敏感性，跟上科技進步和客戶偏好變化的步伐，使整個多渠道業(yè)務(wù)系統(tǒng)獲得持續(xù)升級。
�。�3）系統(tǒng)安全風(fēng)險管理要求高
多渠道經(jīng)營策略建立在復(fù)雜的業(yè)務(wù)系統(tǒng)基礎(chǔ)之上，一旦系統(tǒng)的安全性出現(xiàn)問題，銀行不僅面臨經(jīng)濟上的損失，更將面臨客戶資源大量流失和市場聲譽受損的風(fēng)險。因此，銀行在實施多渠道策略時，必須平衡安全與效率的關(guān)系，保證系統(tǒng)的絕對安全。
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我國商業(yè)銀行渠道建設(shè)需調(diào)整思路和策略 |
1.國內(nèi)銀行與國外銀行在渠道功能和管理方面的差距
近年來，我國銀行業(yè)渠道建設(shè)也在持續(xù)推進中，在傳統(tǒng)網(wǎng)點改造升級的同時，包括網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機銀行、短信銀行等新興業(yè)務(wù)渠道也相繼開通，渠道的綜合服務(wù)能力有了顯著提升。目前國內(nèi)許多商業(yè)銀行在硬件條件上與國外銀行相比已相差無幾，有的還更勝一籌，但是在經(jīng)營理念、服務(wù)質(zhì)量、管理機制等方面國內(nèi)銀行與國外銀行相比仍存在顯著差距。
首先，在經(jīng)營理念上，國外銀行網(wǎng)點更注重客戶體驗。強調(diào)從客戶的真實需求出發(fā)，依托前后臺的分工協(xié)作和高效兼容的業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，為客戶提供高效、便捷的金融服務(wù)。尤其在金融危機之后的幾年來，國外銀行在業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品設(shè)計等方面越來越注重簡潔、高效、透明。近年來，國內(nèi)許多銀行在渠道建設(shè)和客戶體驗上也都有很大長進，但真正做到以客戶為中心的銀行還不多。
一些銀行的客戶營銷主要從自身的產(chǎn)品銷售計劃出發(fā)，沒有充分考慮客戶的真實需求，甚至存在為了銷售產(chǎn)品而進行虛假宣傳或故意隱瞞產(chǎn)品風(fēng)險等不良情況，還有一些銀行在經(jīng)營中更關(guān)注風(fēng)險防范而忽視了客戶體驗，業(yè)務(wù)的審核環(huán)節(jié)過多，前后臺銜接不暢，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程復(fù)雜冗長，整體服務(wù)效率低下。這些經(jīng)營理念上的偏差直接影響了客戶體驗的提升。
其次，在渠道管理上，國外銀行越來越重視網(wǎng)點與其他業(yè)務(wù)渠道之間的信息共享、服務(wù)對接和統(tǒng)一管理。一方面突出網(wǎng)點在增進與客戶互動交流方面的獨特優(yōu)勢，另一方面充分利用其他服務(wù)渠道拓展網(wǎng)點的服務(wù)半徑，尋求更多業(yè)務(wù)機會。而國內(nèi)銀行業(yè)受科技條件和經(jīng)營理念的限制，不同業(yè)務(wù)渠道間的銜接性往往不夠理想，銀行網(wǎng)點與其他業(yè)務(wù)渠道之間相互割裂，各自為戰(zhàn)的問題仍十分普遍，嚴重制約了銀行的整體客戶服務(wù)能力和對業(yè)務(wù)機會的挖掘能力。一些銀行在解答客戶業(yè)務(wù)咨詢時，網(wǎng)點與電話銀行的答復(fù)不一致的情況也時有發(fā)生，不利于向客戶樹立專業(yè)化的品牌形象。
第三，國內(nèi)銀行渠道作用的發(fā)揮還受到一些外部環(huán)境的制約。比如，受國內(nèi)金融市場發(fā)展?fàn)顩r和相關(guān)監(jiān)管政策限制，國內(nèi)銀行所能提供的產(chǎn)品種類和服務(wù)范圍與國外銀行相比仍有明顯差距。而由于具體國情和客戶習(xí)慣的差異，國內(nèi)銀行電子銀行渠道的客戶分流率與國外先進銀行相比仍存在顯著差距，尤其是在許多中小城市和郊縣地區(qū)，銀行網(wǎng)點仍需應(yīng)付大量低端客戶和日常交易性業(yè)務(wù)，這在很大程度上限制了整體業(yè)務(wù)效率的提升。
2.我國商業(yè)銀行渠道策略如何調(diào)整
從國外銀行業(yè)的實踐來看，多渠道經(jīng)營策略是銀行在應(yīng)對外部經(jīng)營環(huán)境的劇烈變化和日趨激烈的同業(yè)競爭過程中的自然選擇，其也是一個循序漸進的過程，并非遙不可及。從中國銀行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀看，同業(yè)競爭正從以簡單的價格戰(zhàn)為主轉(zhuǎn)向品牌和服務(wù)制勝，各行產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化的狀況正在被打破，差異化經(jīng)營的趨勢日益顯現(xiàn)。
目前，部分科技實力較強、具有長遠戰(zhàn)略眼光的商業(yè)銀行已初步搭建起了多渠道的經(jīng)營框架，如果能夠進一步克服相關(guān)體制機制和技術(shù)障礙，形成多渠道融合協(xié)作的新格局，就有望在市場變革中搶得先機，培育不可復(fù)制的核心競爭力，進一步鞏固和擴大市場領(lǐng)先地位，同時也能為廣大客戶提供更加便捷、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。在此提出以下幾點建議。
（1）樹立一體化的渠道經(jīng)營理念，理順渠道管理機制
多渠道經(jīng)營策略的精髓就是業(yè)務(wù)流與信息流在不同渠道之間的順暢傳遞和無縫銜接。為了有效提升銀行各渠道間的協(xié)作效率，首先必須打破不同渠道分屬多個主管部門，部門之間溝通、協(xié)調(diào)機制不暢的狀況，從更宏觀的視角重構(gòu)一體化渠道戰(zhàn)略。
具體而言，可以嘗試建立由前臺營銷部門與中后臺的IT、運行管理、風(fēng)險管理等部門共同參與的渠道規(guī)劃與管理委員會，對全行渠道實施一體化管理，制定統(tǒng)一的渠道布局策略，明確各部門、總分行間的職責(zé)分工，推動業(yè)務(wù)流程重構(gòu)和相關(guān)的科技系統(tǒng)研發(fā)，建立渠道管理的日常溝通、協(xié)調(diào)、反饋機制。
�。�2）加強對客戶信息的搜集和分析，準確把握和深入挖掘客戶需求
多渠道經(jīng)營策略成功的關(guān)鍵是能夠適應(yīng)并創(chuàng)造客戶需求。國內(nèi)許多銀行都有著龐大的客戶基礎(chǔ)，尤其是幾家大型銀行，客戶數(shù)量甚至過億。這其中蘊含著海量信息資源，只要運用得當(dāng)，就能有效促進業(yè)務(wù)營銷和產(chǎn)品創(chuàng)新。在構(gòu)建多渠道業(yè)務(wù)體系和管理機制的同時，銀行需要建立分層次的客戶信息搜集、整理、分析和運用機制，既要對全體客戶信息分類匯總，掌握客戶的總體層級分布、需求特點、渠道偏好等信息，也要注意甄別不同區(qū)域的客戶分層和需求差異，同時結(jié)合本行戰(zhàn)略定位，制定整體渠道布局策略和差異化的區(qū)域渠道經(jīng)營方案。
�。�3）加速人才培養(yǎng)與引進，全面提升一線人力資源素質(zhì)
多渠道經(jīng)營策略的實施也將意味著銀行人力資源的重構(gòu)。伴隨大量簡單、重復(fù)性交易業(yè)務(wù)向非網(wǎng)點渠道的分流和中后臺業(yè)務(wù)處理的集約化，大量從事操作性、事務(wù)性工作的人員將被解放出來，同時能為客戶提供復(fù)雜的理財投資建議、具有較強營銷能力的理財經(jīng)理、客戶經(jīng)理等復(fù)合型專業(yè)人才的需求將顯著增加。因此，一線人力資源的結(jié)構(gòu)優(yōu)化必須與渠道轉(zhuǎn)型策略同步推進，甚至有所提前。
�。�4）循序推進，有效管控經(jīng)營風(fēng)險
多渠道經(jīng)營策略的全面實施是一項精細化工程，對銀行的綜合能力提出很高要求，因此，實施過程必須遵循審慎原則，從市場條件和銀行自身能力出發(fā)，分步有序推進。
具體而言，可以選擇市場條件成熟，客戶對非網(wǎng)點渠道接觸度高的發(fā)達地區(qū)率先推進，再按照成熟一個，推進一個的原則在其他地區(qū)推廣。
在渠道功能銜接方面，可以從拓展和優(yōu)化單個渠道的功能開始，既可培養(yǎng)客戶對不同渠道的認知度和使用習(xí)慣，也可以逐步提高業(yè)務(wù)系統(tǒng)在處理復(fù)雜業(yè)務(wù)需求過程中的磨合度。待客戶需求、科技水平、人力資源等要素成熟后，再逐漸豐富跨渠道產(chǎn)品和服務(wù)品種，探索適合我國市場特點的多渠道經(jīng)營模式，有效管控可能出現(xiàn)的各類經(jīng)營風(fēng)險。