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　　“體操王子”、李寧公司的創(chuàng)始人李寧喜歡用“囧”字來形容公司的困局。繼2011年營業(yè)收入、毛利和凈利潤等三項指標同比大幅下滑并且痛失國內(nèi)運動品牌第一的王座之后，今年李寧公司業(yè)績繼續(xù)惡化。據(jù)最新公告，今年上半年李寧公司鞋產(chǎn)品的訂單金額按年計呈雙位數(shù)下降之勢，服裝產(chǎn)品年跌幅則超過20%。至此，在內(nèi)地五家赴港上市的體育用品公司中，李寧公司凈利潤已掉至隊尾。
　　借助于李寧以“空中飛人”的方式點燃北京奧運圣火所營造出的強大營銷攻勢，李寧公司的產(chǎn)品一度將國際強勁對手阿迪達斯拉下馬來，坐上了國內(nèi)市場營銷額的頭把交椅，但接下來所發(fā)生的改變卻讓李寧公司遭遇到了轉(zhuǎn)身劇痛。北京奧運圣火熄滅之后，李寧公司發(fā)布了以“品牌重塑”和“渠道變革”為主要內(nèi)容的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。人們看到，李寧公司廣告口號由先前的“一切皆有可能”(Anything is possible)改為“讓改變發(fā)生”(Make the change)。李寧公司品牌重塑的意圖非常明顯，即大幅度提升品牌價值，并利用“90后”新知新覺的消費特征來直接獲取品牌心智占位，完成從成本驅(qū)動型商業(yè)模式到價值驅(qū)動型商業(yè)模式的華麗轉(zhuǎn)身。與品牌重塑相對應，李寧公司的渠道變革戰(zhàn)略思路也非常清晰，即通過整合規(guī)模較小、效益不佳的經(jīng)銷商，以規(guī)模化來提高運營的專業(yè)度和資源的優(yōu)化配置，實現(xiàn)公司由垂直式增長到水平式增長的轉(zhuǎn)變。
　　資料顯示，李寧公司有129個經(jīng)銷商及超過2000余名分銷商，其中約有1700名平均只經(jīng)營1家門店，大多數(shù)空間形象無法達到標準店的陳列水平，銷售服務水平亦低，很難對商品及時歸并和降解，貨品周轉(zhuǎn)速度也非常不理想。按照李寧的設想，經(jīng)銷商的整合將以每年約500或600家的速度進行。但兩年以來李寧公司戰(zhàn)略調(diào)整的實際效果，卻是改變未成身先衰。
　　現(xiàn)在看來，在更換標志和口號的同時，李寧公司重新定位顧客群體，把目標鎖定為“90后”，可以說是在錯誤時點上的錯誤決策。多年來，李寧產(chǎn)品給予消費者的視覺印象，一般是款式設計較為保守，而對國內(nèi)消費者尤其是年輕一代來說，如果買得起外國品牌產(chǎn)品，大多并不愿意花差不多的價錢去購買國內(nèi)品牌。更何況，一項市場調(diào)查結(jié)果表明，李寧品牌產(chǎn)品主流消費群體集中在二、三線城市，平均消費者年齡為35至40歲。顯然，李寧在試圖迎合“90后”消費市場偏好時，遺棄了原本忠誠的顧客群體。
　　除了品牌重塑戰(zhàn)略無形之中構(gòu)成了對原有顧客忠誠度的損害之外，由于急于從價格市場向價值市場尋求轉(zhuǎn)變，李寧公司還做了一個風險性極大的決定：通過提價來拉近與國際運動品牌的距離。資料顯示，過去兩年，李寧公司的鞋類和服裝類產(chǎn)品先后三次提價，其中鞋類產(chǎn)品提價幅度累計達25.9%，服裝類產(chǎn)品提價幅度累計達36.5%。提價后李寧牌產(chǎn)品與耐克和阿迪達斯等國外品牌價差不斷縮小，但由于李寧品牌的主要客戶群體集中在二、三線城市，更由于產(chǎn)品的款式、體驗以及營銷手段沒有同步跟進，連續(xù)的提價行為使得李寧系列產(chǎn)品原有的性價比優(yōu)勢蕩然無存，那些本來就對價格相當敏感的消費者遂轉(zhuǎn)向了安踏、匹克等性價比較高的國內(nèi)運動品牌。
　　渠道變革戰(zhàn)略同樣也出現(xiàn)了敗筆。無疑，由于終端銷售能力仍是本土品牌企業(yè)制勝的關(guān)鍵，因此李寧通過推動有實力的經(jīng)銷商實施兼并重組并最終提高零售網(wǎng)絡的管理水平方向是對的。但是，由于一些經(jīng)營門店較少、營業(yè)面積較小的分銷商被上級經(jīng)銷商兼并，這難免會讓一些分銷商產(chǎn)生抵觸心理；同時，一些舊有的渠道商往往存在著行為慣性，他們對原有的消費者非常了解，為了防止老客戶的流失，一般來說他們會很難選擇超前的款式，或者秉持觀望態(tài)度。不僅如此，在李寧作出如此巨大的渠道變革動作之后，可能還會引致一些渠道商的“反水”，這不僅可能影響銷量，而且一旦經(jīng)銷商轉(zhuǎn)投他人，還可能讓競爭對手有機可乘。
　　為打破市場“囧”局，李寧公司眼下正擺開“突圍”的架勢，如大規(guī)模裁員、增設工廠店和折扣店、吸引世界領(lǐng)先私募投資公司TPG的入盟等等。但縱觀李寧公司的糾偏路徑，目前更多地還停留在“外科手術(shù)”之上，而較少從治本的角度考慮，將更集中的注意力轉(zhuǎn)移到內(nèi)部再造上來。據(jù)全球知名的民意測驗和商業(yè)調(diào)查咨詢公司蓋洛普為李寧品牌所做的調(diào)查結(jié)果，消費者認為“李寧”像他們身邊一個性格不鮮明的朋友，很親切，很熟悉，但就是缺乏鮮明的個性�？梢娫谄放苽�性訴求定位上，李寧公司太缺火候。如果不盡速改變模糊定位的局面，依舊在產(chǎn)品功能性定位上搖擺運動與休閑之間，那既無法抓住顧客群體，更談不上培養(yǎng)忠誠的消費者，不僅破不了市場“囧”局，恐怕還會更“囧”。