|
有人認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是個(gè)無解的難題。
理由是，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)需要具有比較優(yōu)勢(shì)，而中國(guó)最大的優(yōu)勢(shì)在于低成本勞動(dòng)力，但是勞動(dòng)力目前還是難以流動(dòng)的，因此，外企來投資中國(guó)就是合理的推斷。既然沒有其他的優(yōu)勢(shì)，那么中國(guó)企業(yè)只好等著被人家來組合優(yōu)化，而不能主動(dòng)出擊。另一方面，不主動(dòng)出擊的結(jié)果很可能就是束手就擒或全軍覆沒。
這是理論界的懸疑。
而中國(guó)企業(yè)界的實(shí)踐并沒有被理論的缺失綁住行動(dòng)的手腳，盡管成功的例子還不是很多，但仍有理由相信，比較優(yōu)勢(shì)理論不是我們必須信奉的圭臬。不只需要資金實(shí)力和政策護(hù)航，如果等到“萬事俱備，只欠東風(fēng)”的那一天，中國(guó)企業(yè)向外擴(kuò)展的環(huán)境條件只會(huì)更艱險(xiǎn)，難度更高。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的條件和結(jié)果之間，需要企業(yè)家的膽識(shí)作橋梁，以合適的國(guó)際化戰(zhàn)略為指導(dǎo)，轉(zhuǎn)換視角，用更廣闊更現(xiàn)實(shí)的眼光，考量企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)問題。
中國(guó)自古就不是一個(gè)海洋大國(guó)，如果以比較優(yōu)勢(shì)而言，與海洋相關(guān)的行業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家是無法相比的，然而，中國(guó)已擁有全球規(guī)模第三、各項(xiàng)綜合經(jīng)營(yíng)指標(biāo)排名第五的中遠(yuǎn)船隊(duì)，其海外資產(chǎn)比例占到一半。在重型工程機(jī)械領(lǐng)域，中國(guó)也有起重機(jī)連續(xù)5年國(guó)際市場(chǎng)銷量第一，并成為全球最大、品種最全的集裝箱制造商。另外，在傳統(tǒng)工業(yè)和現(xiàn)代高技術(shù)制造業(yè)，產(chǎn)銷量排名全球十甲的榜單上，中國(guó)企業(yè)華為、中興、海爾、TCL、珠江、格蘭仕、寶鋼、比亞迪、聯(lián)想、福耀、格力等赫然在目。這些企業(yè)從開始就不具備壟斷優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在也仍然沒有。
事實(shí)說明，中國(guó)企業(yè)仍有機(jī)會(huì)在境外找到自己的生存空間，受到東道主市場(chǎng)的歡迎。在對(duì)方能夠給予的空間里，能做多少做多少，能做多好做多好�？鐕�(guó)經(jīng)營(yíng)絕不是撞大運(yùn)，首先在于我國(guó)的企業(yè)家是否具有足夠的膽識(shí)，以及企業(yè)是否具有清晰明確的國(guó)際化戰(zhàn)略。
對(duì)于不具備壟斷優(yōu)勢(shì)的發(fā)展中國(guó)家企業(yè)，很難在“我贏你輸”的競(jìng)爭(zhēng)中取勝。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的合理邏輯和戰(zhàn)略，應(yīng)該建立在尋找發(fā)展的空隙或者尋求多方共贏的結(jié)果之上。
在市場(chǎng)上并不是只有競(jìng)爭(zhēng)沒有合作，市場(chǎng)也并非鐵板一塊沒有縫隙。在多元化的全球大市場(chǎng)里，重要的是在特定的時(shí)點(diǎn)能準(zhǔn)確地定位自己，在競(jìng)合的動(dòng)態(tài)局面中發(fā)展壯大。無論是產(chǎn)品進(jìn)入他國(guó)，還是企業(yè)經(jīng)營(yíng)主體進(jìn)入他國(guó)，不僅僅是對(duì)方市場(chǎng)需要和歡迎你，同時(shí)也是因?yàn)槟阍谀抢镎业搅烁玫匕l(fā)展機(jī)會(huì)。
在不完全壟斷的市場(chǎng)上，也并非只有“不是東風(fēng)壓倒西風(fēng)，就是西風(fēng)壓倒了東風(fēng)”的局面。盡管有“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”的說法，但商場(chǎng)上的成功與戰(zhàn)場(chǎng)上的廝殺是決然不同的。在商場(chǎng)上，消費(fèi)者決定企業(yè)的命運(yùn)。勝者的基石在于市場(chǎng)的認(rèn)同和喜愛，淘汰者是動(dòng)態(tài)變化的市場(chǎng)的自然選擇結(jié)果。
比如，海爾占據(jù)了美國(guó)180立升以下小冰箱市場(chǎng)的很大份額，部分原因是更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如GE、惠爾浦等不在意這個(gè)空隙市場(chǎng)，而消費(fèi)者仍然有充足的需求。在這個(gè)市場(chǎng)上的主要對(duì)手是并不特別強(qiáng)大的韓國(guó)企業(yè)，消費(fèi)者需要質(zhì)優(yōu)價(jià)平的小冰箱，海爾恰恰在這個(gè)領(lǐng)域最有競(jìng)爭(zhēng)力。格蘭仕能把元器件成本降低到國(guó)際同業(yè)水平的1/3不到，而且有充足的勞動(dòng)力和產(chǎn)能，合作伙伴才愿意把設(shè)備無償?shù)亟怀鰜�，從而使格蘭仕得以獲得能夠快速成長(zhǎng)的規(guī)模收益。
不同的行業(yè)有不同的游戲環(huán)境和規(guī)則，但對(duì)于參與國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來講，案例研究的結(jié)果揭示了這樣的路徑：無論是來自外部環(huán)境的壓力，還是企業(yè)家的遠(yuǎn)見卓識(shí)，中國(guó)成功的跨國(guó)企業(yè)都具有跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且隨著對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的了解、市場(chǎng)和政策環(huán)境的變化，不斷調(diào)整和更加明晰。
由此，企業(yè)設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)函數(shù)，包含一系列相關(guān)的指標(biāo)，而不只是利潤(rùn)最大化、成本最小化、規(guī)模最大化、增長(zhǎng)速度最大化這類單一的目標(biāo)。這樣就容許企業(yè)實(shí)行階段化的策略，針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)際情況采取有效行動(dòng)。
同時(shí)，企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境里不斷成長(zhǎng)，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比力量也在不斷調(diào)整，形成跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程與外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)博弈，并進(jìn)一步調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)函數(shù)，引導(dǎo)企業(yè)在全球市場(chǎng)的布局和資源配置，以達(dá)到戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)的整體最優(yōu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。
（作者系香港招銀國(guó)際投資銀行高級(jí)副總裁）
|