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| 殘酷市場(chǎng)環(huán)境下的生存之道 |
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| 2009-04-02 薛建林 來(lái)源:經(jīng)濟(jì)參考報(bào) |
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華東某化工公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)S公司)創(chuàng)立于2002年，主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)DMC等化工產(chǎn)品。DMC作為一種綠色環(huán)保的有機(jī)溶劑，替代傳統(tǒng)的有毒有害有機(jī)溶劑，廣泛應(yīng)用于涂料、樹(shù)脂、醫(yī)藥、電子等生產(chǎn)領(lǐng)域，市場(chǎng)潛在需求很大。該公司決策層在2002年前后敏銳地意識(shí)到DMC未來(lái)巨大潛在市場(chǎng)需求，其在碳酸二甲酯市場(chǎng)需求增長(zhǎng)啟動(dòng)之前快速上馬DMC生產(chǎn)線，并迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，很快成為行業(yè)領(lǐng)先者。2003年以來(lái)，該公司業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)，贏利能力很強(qiáng)。2008年?duì)I業(yè)收入達(dá)到20多億元，主導(dǎo)產(chǎn)品DMC系列產(chǎn)品占全國(guó)總產(chǎn)量的40%左右，出口量占全國(guó)出口量的50%左右。
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐步顯現(xiàn)
隨著DMC市場(chǎng)需求的快速增長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)多家企業(yè)紛紛看好該業(yè)務(wù)的未來(lái)發(fā)展，快速進(jìn)入該領(lǐng)域并投資擴(kuò)大DMC的生產(chǎn)能力。隨著國(guó)內(nèi)DMC產(chǎn)能的快速增長(zhǎng)，該行業(yè)需求大于供給狀況逐步緩解，競(jìng)爭(zhēng)逐步顯現(xiàn)。
2008年，國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)，將該行業(yè)提前帶入殘酷競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。2008年第四季度以來(lái)，DMC市場(chǎng)需求增長(zhǎng)停滯，行業(yè)產(chǎn)能經(jīng)過(guò)兩年的快速增長(zhǎng)之后明顯大于當(dāng)期市場(chǎng)需求，與此同時(shí)化工原料高臺(tái)跳水使行業(yè)絕大多數(shù)企業(yè)背負(fù)了高企的原料采購(gòu)成本前行。市場(chǎng)環(huán)境急劇惡化，DMC行業(yè)迅速陷入虧損狀態(tài)。由于國(guó)內(nèi)外環(huán)境不景氣，DMC市場(chǎng)供需不平衡，預(yù)計(jì)未來(lái)幾年內(nèi)，該行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將十分激烈。
面對(duì)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，如何解決未來(lái)生存與發(fā)展問(wèn)題是DMC行業(yè)企業(yè)必須思考的首要課題。作為DMC行業(yè)的領(lǐng)先者，S公司清醒地意識(shí)到行業(yè)所面臨的困局，于是，決定借助外腦協(xié)同其進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
就DMC而言，其是一種工業(yè)用原料產(chǎn)品，面對(duì)的客戶是工業(yè)企業(yè)。工業(yè)企業(yè)客戶購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品相對(duì)理性，其重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格與服務(wù)。針對(duì)DMC客戶群分析發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)客戶群可分為幾類(lèi)：第一類(lèi)為高端客戶，該類(lèi)客戶首先十分重視產(chǎn)品質(zhì)量的技術(shù)性能與質(zhì)量穩(wěn)定性，其次是價(jià)格，其通常直接從生產(chǎn)商采購(gòu)；第二類(lèi)為一般大客戶，其采購(gòu)量較大，對(duì)質(zhì)量要求一般，重點(diǎn)關(guān)注價(jià)格，通常也直接從生產(chǎn)商采購(gòu)；第三類(lèi)客戶為零星客戶，其采購(gòu)量較小，對(duì)質(zhì)量要求一般，價(jià)格敏感度較低，其通常從中間商采購(gòu)。
由于DMC是一種新型綠色環(huán)保有機(jī)溶劑，近幾年來(lái)市場(chǎng)需求快速增長(zhǎng)，市場(chǎng)一直處于供不應(yīng)求的狀況，因此大部分廠商近幾年重點(diǎn)關(guān)注擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制、服務(wù)關(guān)注明顯不足，這就造成所有廠商的產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，服務(wù)能力與水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上客戶的實(shí)際需要。大部分廠商尚未對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分，采取有針對(duì)性的細(xì)分營(yíng)銷(xiāo)策略，尤其是在如何滿足高端客戶與零星客戶需求方面差距較大。
競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵點(diǎn)聚焦成本
從中短期來(lái)看，DMC行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵點(diǎn)是質(zhì)量、成本與服務(wù)。從長(zhǎng)期來(lái)看，隨著市場(chǎng)的逐步成熟，主要廠商在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平方面將趨于一致，競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵點(diǎn)將聚焦于成本。
從粗放型規(guī)�；l(fā)展轉(zhuǎn)向精細(xì)化質(zhì)量效益型發(fā)展是S公司的必須選擇。針對(duì)未來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展，S公司在營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、采購(gòu)、技術(shù)、管理等方面進(jìn)行戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考，制定了一系列有針對(duì)性的戰(zhàn)略舉措并快速實(shí)施，確保在第二輪市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)領(lǐng)先地位。
首先，在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面，S公司細(xì)分市場(chǎng)，推行差異化精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)策略。
其對(duì)下游客戶進(jìn)行細(xì)分：一是高端直銷(xiāo)客戶，該類(lèi)客戶對(duì)產(chǎn)品技術(shù)性能與質(zhì)量穩(wěn)定性要求高，要求廠商確保質(zhì)量與供應(yīng)，愿意支付較高價(jià)格；二是基準(zhǔn)直銷(xiāo)客戶，該類(lèi)客戶需求量大，需求量持續(xù)穩(wěn)定，信用好，質(zhì)量要求一般，關(guān)注價(jià)格；三是普通客戶，該類(lèi)客戶需求量較小，需求不穩(wěn)定，信用較差；四是小客戶，該類(lèi)客戶分布分散，需求量小，大部分通過(guò)中間商購(gòu)買(mǎi)，價(jià)格敏感度不高。
S公司將高端直銷(xiāo)客戶與基準(zhǔn)直銷(xiāo)客戶列為戰(zhàn)略性客戶，營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中確保不丟失該類(lèi)客戶。針對(duì)高端客戶，重點(diǎn)在產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)方面做好文章；針對(duì)基準(zhǔn)直銷(xiāo)客戶，加強(qiáng)客戶關(guān)系建設(shè)，建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系，在價(jià)格、供貨、付款、服務(wù)等方面給予系列優(yōu)惠政策，增強(qiáng)客戶的粘性，使客戶增加持續(xù)購(gòu)買(mǎi)量。
對(duì)于普通客戶，采取隨行就市策略。針對(duì)行業(yè)過(guò)去不太重視的小客戶，S公司在全國(guó)各地合理布局建立若干個(gè)獨(dú)家代理商與經(jīng)銷(xiāo)商，通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)渠道將小客戶納入服務(wù)范圍，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的擴(kuò)展。
與此同時(shí)，S公司加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究與市場(chǎng)分析，增強(qiáng)其對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的應(yīng)變速度，使其差異化精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)策略實(shí)現(xiàn)快速的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性調(diào)整。
其次，針對(duì)成本控制，S公司在采購(gòu)、生產(chǎn)、技術(shù)、物流、管理等方面推行系列措施。
從S公司來(lái)看，由于其生產(chǎn)線投資較早，項(xiàng)目前期投資成本較后來(lái)者有一定的優(yōu)勢(shì)。S公司DMC生產(chǎn)能力在行業(yè)內(nèi)最大，如果產(chǎn)能有效發(fā)揮，必然會(huì)在成本上產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。但從前期運(yùn)營(yíng)狀況來(lái)看，由于管理粗放，企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)發(fā)揮不足，從采購(gòu)到生產(chǎn)各環(huán)節(jié)成本控制并不理想。
原材料成本占S公司產(chǎn)品成本構(gòu)成的80%左右，是企業(yè)成本降低的重點(diǎn)。
針對(duì)原材料采購(gòu)，S公司采取了分級(jí)分類(lèi)管理措施。針對(duì)大宗原材料，企業(yè)建立合格供應(yīng)商評(píng)價(jià)選擇機(jī)制，采取招標(biāo)采購(gòu)與大批量采購(gòu)方法，在確保原材料質(zhì)量的前提下降低采購(gòu)成本。
生產(chǎn)系統(tǒng)，S公司規(guī)范各環(huán)節(jié)工藝與操作標(biāo)準(zhǔn)，建立消耗定額標(biāo)準(zhǔn)，以成本降低為重點(diǎn)推行目標(biāo)管理。與此同時(shí)，組織技術(shù)力量系統(tǒng)研究生產(chǎn)環(huán)節(jié)的技術(shù)革新點(diǎn)，確定技術(shù)攻關(guān)專(zhuān)題立項(xiàng)，借助技術(shù)革新推進(jìn)生產(chǎn)成本的降低。
S公司物流委托外部第三方承運(yùn)。S公司每年物流成本支出達(dá)六七千萬(wàn)元，企業(yè)過(guò)去由于贏利好并未重視物流成本管理。針對(duì)物流管理，S公司建立了合格承運(yùn)商評(píng)價(jià)選擇機(jī)制與承運(yùn)市場(chǎng)信息調(diào)查機(jī)制，采取定期招標(biāo)或議標(biāo)的方式加強(qiáng)物流成本控制。
管理費(fèi)用控制，S公司推行目標(biāo)預(yù)算管理。通過(guò)預(yù)算分析，S公司發(fā)現(xiàn)企業(yè)在管理費(fèi)用控制方面比較薄弱，可挖掘的空間較大。采取目標(biāo)預(yù)算管理，企業(yè)能夠逐步降低管理費(fèi)用。
第三，
加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。
S公司由于切入DMC行業(yè)早，與行業(yè)內(nèi)企業(yè)相比技術(shù)力量較強(qiáng)、技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富，其產(chǎn)品質(zhì)量的技術(shù)性能力在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先的位置。但是從市場(chǎng)反饋來(lái)看，S公司DMC產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性與客戶要求存在一定的差距。
針對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性問(wèn)題，企業(yè)需要在原材料采購(gòu)質(zhì)量控制、生產(chǎn)過(guò)程控制方面加強(qiáng)管理。針對(duì)原材料采購(gòu)質(zhì)量，S公司加強(qiáng)合格供應(yīng)商的選擇，規(guī)范原材料采購(gòu)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)原材料采購(gòu)質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)，以確保進(jìn)入生產(chǎn)環(huán)節(jié)的原材料符合生產(chǎn)要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在生產(chǎn)過(guò)程中，S公司加強(qiáng)各環(huán)節(jié)質(zhì)量監(jiān)督，加強(qiáng)生產(chǎn)工藝與操作規(guī)范化執(zhí)行，以確保質(zhì)量合格穩(wěn)定。在銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，S公司針對(duì)重點(diǎn)客戶，確保供應(yīng)其優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。
第四，
建立產(chǎn)供銷(xiāo)一體化聯(lián)動(dòng)機(jī)制，提高市場(chǎng)快速反應(yīng)能力。
在市場(chǎng)需求大于供給的情況下，企業(yè)核心是擴(kuò)大產(chǎn)量，重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)出問(wèn)題。但是在市場(chǎng)明顯供大于求、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的情況下，企業(yè)必須產(chǎn)供銷(xiāo)一體聯(lián)動(dòng)，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)各種變化速度要快。
2008年四季度以來(lái)，化工產(chǎn)品市場(chǎng)的原材料價(jià)格、產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品需求量波動(dòng)很大。特別是產(chǎn)品價(jià)格，不僅低于行業(yè)盈虧損點(diǎn)，而且有時(shí)甚至低于眾多企業(yè)產(chǎn)品變動(dòng)成本點(diǎn)。產(chǎn)供銷(xiāo)合理組織與安排能否有效地適應(yīng)市場(chǎng)變化，不僅直接影響著企業(yè)的盈利性，而且間接影響著企業(yè)與重點(diǎn)客戶長(zhǎng)期合作關(guān)系，影響著企業(yè)的長(zhǎng)期性。
S公司充分意識(shí)到產(chǎn)供銷(xiāo)一體快速聯(lián)動(dòng)的重要性，開(kāi)始著手建立產(chǎn)供銷(xiāo)一體化聯(lián)動(dòng)機(jī)制。所謂產(chǎn)供銷(xiāo)一體化聯(lián)動(dòng)機(jī)制，即進(jìn)行產(chǎn)品市場(chǎng)需求與原材料市場(chǎng)供給分析與預(yù)測(cè)，制定或調(diào)整針對(duì)性的營(yíng)銷(xiāo)策略，根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)策略安排原材料采購(gòu)、原材料庫(kù)存、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品庫(kù)存，使?fàn)I銷(xiāo)、生產(chǎn)、采購(gòu)、庫(kù)存一體化，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)合理的計(jì)劃統(tǒng)籌安排與操作落實(shí)，使企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)高效率、低成本、高效益的目標(biāo)。
目前，S公司上述相關(guān)策略正在實(shí)施之中，效果逐步顯現(xiàn)。
S公司核心領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，受金融危機(jī)的影響，未來(lái)三年內(nèi)DMC市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將十分殘酷。但是面對(duì)市場(chǎng)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，S公司通過(guò)自身能力的快速提升，不僅能夠走出危機(jī)，而且能夠確立自己在本行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。
(作者系世紀(jì)縱橫管理咨詢公司常務(wù)副總裁)
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