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資源整合是企業(yè)軟實力的惟一使命定位，企業(yè)不在于擁有或占有多少資源，而在于企業(yè)能隨時隨地隨需按照自己的意愿整合資源。軟實力經營的特征是從“無”到有，從少到多，成本最低，效率最高，價值最新，回報最久。
核心：最具價值的關鍵少數(shù)
按照企業(yè)軟實力理論的闡述，企業(yè)軟實力是企業(yè)中最具價值的關鍵少數(shù)，這個關鍵少數(shù)可少到濃縮成一個圓點——企業(yè)的核心價值。
西方學者做過一個比喻：管理就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分，占1/3，大體相當于組織、制度、技術、手段和方法等有形管理；隱在水中部分，占2/3，大體相當于組織成員的價值觀念、人際關系、文化傳統(tǒng)、風俗習慣等無形管理。傳統(tǒng)管理更多地著眼于占1/3比重的有形管理，企業(yè)文化著眼于占2/3比重的無形管理。
企業(yè)文化也像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分，占3/4，大體相當于企業(yè)文化的物質文化、行為文化、制度文化等有形的企業(yè)文化；隱在水中部分，占1/4，大體相當于企業(yè)的核心理念。核心理念在企業(yè)文化體系中屬于起核心作用的關鍵少數(shù)，也是決定企業(yè)軟實力的最關鍵因素。
企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅認為，越是有價值的東西，在全局中所占的物質分量越少，企業(yè)軟實力的價值也在這里。
近百年來，總有一些化學家費盡心機試圖破譯可口可樂的配方。曾經有兩位德國的科學家宣布，他們解開了可口可樂配方的秘密。對此，可口可樂公司發(fā)言人巴里斯予以否認，他說，“想要揭開配方秘密的人不少，但沒有人成功�？煽诳蓸返呐浞揭廊皇职踩劓i在公司的保險柜里�！睂＜覀兌贾揽煽诳蓸返慕^大部分是水，而最關鍵的配料可能還不到總量的1%。但近一個世紀來，人們卻無法破解這1%的核心物質。正是靠著這1%，可口可樂才能夠一直保持著自己的獨特口味�？煽诳蓸愤@項產品如今已不是一種簡單的產品，在這項產品中包含厚重的文化內涵。
這也是可口可樂的核心價值所在。
創(chuàng)意：最高層次的軟實力
對于一個企業(yè)來說，內部和外部總存在著各種豐富的資源，能否整合好這些資源，在企業(yè)的生存和發(fā)展中往往起著十分關鍵的作用。鄧正紅認為，企業(yè)軟實力某種意義上是企業(yè)一種特定的資源和能力，成功的企業(yè)之所以成功，一個重要的原因就是善于用其最有價值的東西去整合其內外部資源。
企業(yè)是一組資源的集合體，企業(yè)之間的競爭圍繞著資源的爭奪與利用展開。從一定意義上說，做企業(yè)就是對各種資源的整合。因此，一個企業(yè)的市場地位，不僅取決于擁有資源的數(shù)量與質量，更取決于對資源的利用效率。前者是企業(yè)生產經營的必要條件，但它與企業(yè)的市場地位不成正比；而后者才是維持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的關鍵。系統(tǒng)論認為，局部最優(yōu)不能保證系統(tǒng)最優(yōu)。用軟實力整合資源的目的就是要使現(xiàn)有和潛在的資源相互配合與協(xié)調，使之達到整體最優(yōu)。
高層次的企業(yè)軟實力表現(xiàn)為持續(xù)的企業(yè)創(chuàng)意，企業(yè)軟實力就像一個“點子庫”、“創(chuàng)意庫”，一旦發(fā)現(xiàn)潛在需求，就可隨“心”所“意”整合資源，達到“紅雨隨心翻作浪，青山著意化為橋”的軟實力經營境界。
縱觀世界保持領先的企業(yè)，都有一個重要的共同特征：靠創(chuàng)意而成功。支撐他們持續(xù)創(chuàng)意的基礎就是強大的企業(yè)軟實力。創(chuàng)新是企業(yè)軟實力的靈魂，資源整合能否達到以更少實現(xiàn)更多，關鍵在于創(chuàng)新性整合。創(chuàng)新既是理念，又是行動，更是能力。企業(yè)長期堅持創(chuàng)新所彌漫的經營氛圍，就是企業(yè)軟實力的特質。創(chuàng)新要求企業(yè)在同質化時代脫穎而出，希望企業(yè)快速找到成功的捷徑，創(chuàng)新要求企業(yè)重新整合企業(yè)內外資源，好的產品要長期表現(xiàn)優(yōu)越，必須注重持續(xù)創(chuàng)新。
知識經濟時代，企業(yè)的發(fā)展與競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)的創(chuàng)新能力。因此，知識經濟時代企業(yè)間的競爭是企業(yè)創(chuàng)新能力的競爭，歸根到底又是企業(yè)在知識的生產、占有和有效利用方面的競爭。
整合：最有效能的資源利用
企業(yè)軟實力整合資源，遵循“三效”原則——效能、效率、效用三者缺一不可，產出遠遠大于投入，因此具有以少博多、以弱勝強的特點。資源整合的能效又取決于企業(yè)所處的產業(yè)大環(huán)境，在于是否形成了完備的產業(yè)鏈，產業(yè)鏈上各個環(huán)節(jié)是否結成了穩(wěn)定的分工協(xié)作關系。分工越明確、職責越清晰，就越能做深做專，產業(yè)鏈條的整體協(xié)同優(yōu)勢也能發(fā)揮到極致，產業(yè)的效率也就越高，產業(yè)的競爭優(yōu)勢也就越強。
在現(xiàn)實環(huán)境下，企業(yè)應重新審視自己所參與的價值鏈過程，在有限的資源條件下，從增值與成本的比較中，將原有的開發(fā)、生產、營銷、服務等環(huán)節(jié)，進行重新設計和組合，將資源集中于特定的點，僅保留關鍵的環(huán)節(jié)，而將其他環(huán)節(jié)虛擬化，即減少投入或放棄某些環(huán)節(jié)，利用合作伙伴共同完成整個價值鏈的全過程。
軟實力狀態(tài)下的資源整合，集中體現(xiàn)在各利益主體之間的協(xié)同合作，因此，企業(yè)價值鏈的分解縮短應該成為一種經營戰(zhàn)略。多家企業(yè)在一個完整的價值鏈中，各自選取能發(fā)揮自己最大比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，攜手合作，共同完成價值鏈的全過程，從而最大幅度地降低經營成本，實現(xiàn)更高的增值效益。企業(yè)經營的核心，是用最小的投入獲得最大收益。價值鏈的分解縮短能保證企業(yè)獲得最大的投入產出比。
同時，企業(yè)要注意加強內部資源配置的合理化，統(tǒng)一使用所有資源，并注意各部門、各環(huán)節(jié)的協(xié)調一致，從而加大了資源的利用率，減少了企業(yè)內部的不經濟；合理地利用外部資源，優(yōu)化企業(yè)外部環(huán)境，減少企業(yè)外部的不經濟，從而提高企業(yè)的經濟效益。 |