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在過去10多年中，多個(gè)現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)在中國(guó)經(jīng)歷了從無到有、從小到大的快速發(fā)展。
而在未來10年中，中國(guó)零售業(yè)會(huì)像美國(guó)上世紀(jì)80年代那樣增長(zhǎng)，許多零售公司將上市，中國(guó)將迎來一輪“零售創(chuàng)新”浪潮。
細(xì)分的“業(yè)態(tài)創(chuàng)新”
在大的零售業(yè)業(yè)態(tài)下進(jìn)行細(xì)分，也是一種創(chuàng)新。
業(yè)態(tài)創(chuàng)新需要實(shí)時(shí)把握消費(fèi)者的需求和購物行為的變化，對(duì)現(xiàn)有購物體驗(yàn)設(shè)計(jì)作不斷修正，更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求。
以中國(guó)目前情況來看，在一線及二線城市，需要對(duì)現(xiàn)有成熟的“標(biāo)準(zhǔn)”業(yè)態(tài)做不斷的細(xì)分和改進(jìn)，更新對(duì)“標(biāo)準(zhǔn)”的定義，以適應(yīng)新的消費(fèi)者需求。
比如可以現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)門店為基礎(chǔ)，根據(jù)所處位置和消費(fèi)者群體的差異（例如老居民區(qū)、高檔住宅區(qū)、寫字樓、主流商圈、交通樞紐等），進(jìn)一步細(xì)分門店類型，進(jìn)行針對(duì)性門店改造。
韓國(guó)FamilyMart仔細(xì)研究過旗下4000余家門店中特殊位置的門店，在首爾兒童公園、三星醫(yī)院、三星電子大樓、地鐵出口等特殊位置的門店，實(shí)現(xiàn)了10倍于標(biāo)準(zhǔn)門店的營(yíng)業(yè)額。它在現(xiàn)有業(yè)態(tài)內(nèi)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了食品零售業(yè)上的成功。
隨著高鐵的發(fā)展，火車站不僅是民工流的聚集地，一些中產(chǎn)階層也會(huì)多有涉足。因此可以在火車站附近增加一些長(zhǎng)途旅行的必需品、商務(wù)用品，在辦公樓聚集區(qū)增加復(fù)印、傳真等商務(wù)服務(wù)。
往前發(fā)展，還會(huì)出現(xiàn)更多以食品和生鮮為特色的高檔超市——來滿足城市中高端顧客對(duì)于小包裝、高質(zhì)量的食品及進(jìn)口食品的需求。在日本、韓國(guó)、中國(guó)香港及歐美的一些中心城市中，這已較為普遍，而在中國(guó)本地的零售商，如華潤(rùn)萬家，也已開始進(jìn)行系統(tǒng)性地開發(fā)。怎樣更有針對(duì)性地去抓住一些對(duì)食品超市有更高要求的雙職工家庭，這是食品零售業(yè)要面對(duì)的問題。此外，零售業(yè)專業(yè)的加強(qiáng)也是品類加強(qiáng)的表現(xiàn)，
iPad等小規(guī)模的電子產(chǎn)品零售店也會(huì)逐漸在中國(guó)出現(xiàn)。
值得注意的是，“小型”大賣場(chǎng)(mini-hypermarket)可用來應(yīng)對(duì)城市中合適的商業(yè)地產(chǎn)資源供給不足的問題�！靶⌒汀贝筚u場(chǎng)可將標(biāo)準(zhǔn)賣場(chǎng)面積減半——可達(dá)三四千平方米，但應(yīng)針對(duì)具體門店位置，對(duì)商品作適應(yīng)性的調(diào)整——可以食品和非食品等比縮減，也可以更多突出食品，或者針對(duì)城市情況提高低價(jià)產(chǎn)品的比重等。郊區(qū)一萬平方米的大賣場(chǎng)可以銷售各種產(chǎn)品；而城市空間有限，這種三四千平方米的“小型”大賣場(chǎng)應(yīng)更偏向食品。
在三線城市及以下的市場(chǎng)，則需要有不一樣的創(chuàng)新策略。在三、四線城市，“大家庭”的現(xiàn)象還較為普遍——更偏向價(jià)格透明度高、標(biāo)準(zhǔn)性較強(qiáng)的超市。超市需要提供價(jià)格區(qū)分上的明確標(biāo)準(zhǔn)。跨業(yè)態(tài)合作、新型加盟代理等模式，可以作為三、四線城市零售業(yè)拓寬發(fā)展的途徑。
各類連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)在小城市同樣面臨客流不充分、購買力不足的問題。因此，一個(gè)解決辦法是食品零售與非食品類連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)（如家電、服裝、家居、餐飲）聯(lián)合，開發(fā)跨業(yè)態(tài)的社區(qū)型購物中心，實(shí)現(xiàn)業(yè)態(tài)間的客流互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)多贏。這類社區(qū)型購物中心在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的公路沿線十分普遍，通常由商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商牽頭。我國(guó)相關(guān)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)并不成熟，很多決策仍由當(dāng)?shù)卣瓿�，因此更需要食品零售商與其他業(yè)態(tài)零售商積極合作推動(dòng)。
同時(shí)，開發(fā)適用于中型零售業(yè)態(tài)的加盟模式——大的零售商可以為加盟門店提供采購和物流服務(wù)。
核心的運(yùn)營(yíng)不能丟
日常運(yùn)營(yíng)仍是零售業(yè)的核心。中國(guó)零售業(yè)中，店內(nèi)的缺貨率高是其當(dāng)下面臨的主要問題，一定程度上阻礙了核心運(yùn)營(yíng)能力的提高。
鞏固并提高商品管理、供應(yīng)商管理、物流管理等最基本的運(yùn)營(yíng)能力，加快企業(yè)內(nèi)部人才梯隊(duì)的建立和培養(yǎng)，不僅將為企業(yè)的快速擴(kuò)張保駕護(hù)航，也是為更好地把握新一輪發(fā)展機(jī)遇做好準(zhǔn)備。
事實(shí)上，像沃爾瑪在美國(guó)和特易購在英國(guó)本土，這兩個(gè)看似并不十分活躍的消費(fèi)市場(chǎng)，仍能多年維持超過行業(yè)平均和GDP的增速，靠的就是出色的運(yùn)營(yíng)能力和持續(xù)創(chuàng)新。
當(dāng)然，除了提高核心運(yùn)營(yíng)能力和保持業(yè)態(tài)創(chuàng)新，啟動(dòng)兼并收購的增長(zhǎng)引擎，也不失為一種選擇。
近年來，中國(guó)食品零售業(yè)的并購交易數(shù)量和交易規(guī)模逐步上升。自2004年起更有數(shù)量級(jí)上的跳躍，交易額在2007年超過80億元人民幣。然而，交易規(guī)模目前仍比較小。
集聚了世界上所有著名的零售商的中國(guó)市場(chǎng)，面臨著巨大的挑戰(zhàn)——所有跨國(guó)企業(yè)都希望在中國(guó)獲得增長(zhǎng)。毫無疑問，中國(guó)有著全世界最大、發(fā)展最快、最活躍的消費(fèi)群體。更好地服務(wù)于中國(guó)的消費(fèi)者，既是中國(guó)零售商的時(shí)代責(zé)任，也是其實(shí)現(xiàn)自身騰飛的歷史機(jī)遇。
我相信，未來10年，中國(guó)零售商將不再只是簡(jiǎn)單復(fù)制國(guó)外已經(jīng)成功的運(yùn)營(yíng)模式。中國(guó)市場(chǎng)必將催生出更多從中國(guó)走向世界的零售業(yè)創(chuàng)新，催生出更多扎根于中國(guó)的“世界冠軍”，中國(guó)的零售業(yè)將迎來繁榮的新紀(jì)元。
（作者系麥肯錫公司駐上海的全球董事合伙人） |