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作者：(美)艾德·卡特姆、埃米·華萊士
出版：中信出版社 |
與史蒂夫·喬布斯共過事的人，能得到他無保留贊揚的人少之又少，艾德·卡特姆就是其中之一�？ㄌ啬肥钦l？是制作了《玩具總動員》、《海底總動員》、《機器人瓦力》、《飛屋環(huán)游記》等膾炙人口動畫長片的皮克斯動畫工作室聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁。2006年皮克斯加入迪士尼后，同時擔任皮克斯動畫工作室和迪士尼動畫工作室的總裁�？ㄌ啬纷屢粋�個自視極高的天才悄然放下傲慢與偏見，傾力合作，相互放大各自的才華，成就了皮克斯公司長盛不衰的商業(yè)奇跡。
在今年的第87屆奧斯卡頒獎禮上，由迪士尼和漫威合作的《超能陸戰(zhàn)隊》獲得最佳動畫長片獎項。導(dǎo)演唐·霍爾在獲獎感言中特別感謝制作人、皮克斯曾經(jīng)的三巨頭之一約翰·拉塞特，而另二位巨頭正是喬布斯和艾德·卡特姆。皮克斯動畫工作室自創(chuàng)立以來，創(chuàng)作了14部膾炙人口的動畫長片，平均票房5.83億美元，拿下了28座奧斯卡獎杯，7部奧斯卡最佳動畫長片，7次金球獎。皮克斯能始終保持動畫界王者之位的秘密，就在于不斷推動創(chuàng)新的創(chuàng)意管理方式。
當今世界各國都力主創(chuàng)新，無論是實體企業(yè)還是政府機關(guān)，都注重追求創(chuàng)意，然而創(chuàng)新與創(chuàng)意知易行難，甚至有時會淪為紙上談兵，癥結(jié)在于很多人無法打破認知局限和跳出思維窠臼，“作繭自縛卻不自知”。難能可貴的是，卡特姆和皮克斯公司沖出了“自制的繭”。
卡特姆26歲時做了一個夢：作為一個計算機博士兼繪畫愛好者，把電腦技術(shù)應(yīng)用到動畫制作中去。然而當時的動畫公司迪士尼卻對這樣的夢想絲毫沒有興趣。幾番周折，艾德開始創(chuàng)業(yè)，他拿到了第一筆投資，開啟了他在動畫制造業(yè)中的創(chuàng)新之旅。創(chuàng)新的第一步是招賢納士，他的原則是盡可能地招攬比自己更聰明的人。約翰·拉塞特同為被迪士尼認為“太過前衛(wèi)”，就這樣進入了他的團隊。
“打小就渴望成為迪士尼的一名動畫師”的卡特姆，對皮克斯熱愛之情溢于言表：“我習(xí)慣踏著朝陽步入皮克斯動畫工作室，走過我們討喜的吉祥物‘頑皮跳跳燈’高近6米的雕塑，進入雙開門，走進天花板由玻璃制成的華美壯觀的中庭……我完全被這里處處滲透的獨一無二的氛圍折服了。雖然這條路我已走了成千上萬次，卻從未感到厭煩�！蔽覀兛偸浅珜�(dǎo)“干一行、愛一行”，好比讓一個人與另外一個毫無共同語言的人整天“抬頭不見低頭見”，朝夕相處就一定能夠培養(yǎng)出感情？要讓更多的人實現(xiàn)“愛一行、干一行”，社會必須破除體制機制上的束縛障礙。
一個管理者，除了對所從事事業(yè)富有激情之外，更應(yīng)在凝聚團隊力量方面發(fā)揮主導(dǎo)作用�？ㄌ啬房芍^“魚與熊掌兼得”，他大刀闊斧清除創(chuàng)意路上的“絆腳石”，直奔創(chuàng)新主題�？ㄌ啬分栽谄た怂鼓軌蛉玺~得水，是因為他營造了一種獨特的公司文化氛圍：捍衛(wèi)創(chuàng)意旅程、力爭抵達成功目標。
傳統(tǒng)或世俗觀點認為，作風(fēng)過硬、紀律嚴明是高質(zhì)量完成工作任務(wù)的保證。皮克斯高層并未將此奉為圭臬，他們認為，管理者必須在管控上放松一些，而不是越緊越好。幾乎每一個人都從內(nèi)心渴望自由，不喜歡被管制，猶如草木自由生長才能茁壯挺拔，人在自由奔放環(huán)境下，才能心靈舒展、精神無阻，從而激發(fā)創(chuàng)意無限的聰明才智。反之，管制嚴厲會使人感到壓抑，將窒息創(chuàng)新求變的思想火花。而且越是通過種種所謂嚴密的紀律管控員工，越是逼迫人們?nèi)プ非笮问缴系臇|西，越有可能將真正有價值的內(nèi)容忽略直至淡忘。
皮克斯非常看重有個性的聲音，認定那些放蕩不羈甚至異想天開的感覺，往往就是成功的法寶。每當卡特姆與喬布斯觀點相左時，經(jīng)過他鍥而不舍的辯論，會出現(xiàn)以下三種情況：一是喬布斯回話“哦好，我明白了”，然后提供所需支持；二是卡特姆意識到他才是對的，也就不再說服他；三是雙方都不愿妥協(xié)，“我”就不管那么多，直接按自己的提案去做。每種情況出現(xiàn)的概率相同，一旦碰到第三種情況，喬布斯絕對不會質(zhì)疑“我”。以喬布斯為卓越代表的皮克斯高層管理者在此體現(xiàn)出兩點過人之處：允許下屬在上司面前發(fā)表不同見解；當下屬堅持己見按照自己的意志去做事，他都包容尊重。
喬布斯與皮克斯的做法，應(yīng)該是他們生活社會的鏡像與縮影，他們不怕“刺頭”，就怕沒個性。這恰是我們生活的土壤最缺乏的基因，別說鮮有下屬與領(lǐng)導(dǎo)爭論，就算上下級意見相左，也總是從屬于“領(lǐng)導(dǎo)永遠都是對的”原則；假如下屬違背領(lǐng)導(dǎo)意志憑自己想法辦事，不被扣上“目無領(lǐng)導(dǎo)”或“自由主義”的帽子才怪呢。喬布斯懂得尊重下屬的熱情，下屬才會有不會枯竭的創(chuàng)新熱情；在處處唯領(lǐng)導(dǎo)馬首是瞻的地方，只需要按部就班創(chuàng)新熱情勢必日益消退。
皮克斯管理者能勇于承認自己的無知。有這樣的自知之明，他們就會將專家、人才的意見放在第一位，在具體業(yè)務(wù)拓展上放手讓專家與人才施展才華，讓其產(chǎn)生“天高任鳥飛”感覺。可在我們這里，不少人一旦走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，不僅立馬成了專家，還會成為通才，無論走到哪里抑或哪個行業(yè)都能指導(dǎo)工作，而那些真正的專家在他們面前倒成了“忠實的聽眾”。我有時在想，領(lǐng)導(dǎo)到處指導(dǎo)工作該有多累��！出錯的幾率又會有多高！
在創(chuàng)意面前，職位和級別毫無意義：這就是卡特姆的理念。為此，他將無形中顯出座位等級尊卑的長條會議桌換成使“溝通更加順暢、眼神交流也更多”的正方形桌子，又將代表了人員等級的席次牌撤掉，讓與會者都能踴躍發(fā)言，在不斷修正錯誤、吸取教訓(xùn)中一路前行。很多地方開會，哪怕是經(jīng)驗交流會或者座談會，也千篇一律是領(lǐng)導(dǎo)坐在主席臺上或主席位上，面前擺放著顯眼的姓名牌，其他參會者黑壓壓地坐在領(lǐng)導(dǎo)對面或者下面。在會上，領(lǐng)導(dǎo)要做導(dǎo)向性講話，座談結(jié)束又要做總結(jié)性講話，當然要分“一、二、三、四……層次”。有時為了給領(lǐng)導(dǎo)發(fā)表總結(jié)講話預(yù)留足夠時間，一些參加座談?wù)呔臏蕚涞陌l(fā)言“因為時間關(guān)系”而作罷。開會使用什么桌椅、是否擺放姓名牌，雖然只是一種形式，但這些習(xí)焉已久直至習(xí)焉不察的事，何嘗不折射出人們心目中根深蒂固的等級秩序？所以，撤掉抬眼可見的長條桌與姓名席次牌之后，更該撤掉人們思想中的“長條桌”與“席次牌”。
我以為，這正是《創(chuàng)新公司》對我們最有益的啟示：每個人都應(yīng)時時反省自身思維與方法局限性，永遠不要自以為是；在專業(yè)人才面前，任何人都不要指手畫腳班門弄斧；大家都有責任為促進社會公平出力。等級是創(chuàng)意的攔路虎，等級森嚴的環(huán)境是創(chuàng)意和夢想的天敵。
