改革開放后的三十年，中國收獲的不僅是經(jīng)濟的增長、民生的改善，更主要的是，企業(yè)家思維取代斗爭思維，成為了和平時期競爭與成長、拼搏與共贏的主要方式。與王石一樣，王健林也是軍人出身，從一個好兵成長為一個成功地企業(yè)家。在經(jīng)營之中，能獲得成功的并非只是商場如戰(zhàn)場的祖訓，那只是體現(xiàn)在執(zhí)行力上，而在商業(yè)模式上，萬達之所以成功，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的航母阿里巴巴一樣——建設的不是一個企業(yè)，而是一個平臺、一個生態(tài)圈。
在這本王健林自述的經(jīng)營之道《萬達哲學》中，王健林分別從企業(yè)家精神、執(zhí)行力、創(chuàng)新、商業(yè)模式、文化產(chǎn)業(yè)等方面講述了自己26年的商業(yè)思考與經(jīng)營過程。這其中，堅持與責任和他身為軍人的履歷高度一致，不依靠人、也不只依靠制度來進行管理人，更多采用科技和信息化手段，則體現(xiàn)了現(xiàn)代科技在各行業(yè)的滲透力。至于創(chuàng)新，王健林將其理解為冒險精神，我想，這也與其“士兵突擊”的思維方式如出一轍，所有這些，都是作為最優(yōu)秀的組織——中國軍隊所固有和潛移默化的結果。接下來問題來了，有這些可貴品質的企業(yè)也很多，為什么成功的是萬達？
關鍵在于商業(yè)模式。雖然王健林和馬云那場打賭人人皆知，高達一個億的賭注令所有都在設想10年后互聯(lián)網(wǎng)是否會征服人類，但其實只要認真看馬云和王健林的企業(yè)內部講話和經(jīng)營理念，相通之處甚多。首先，馬云說過，阿里巴巴不是一個電商，二是建立一個電子商務的生態(tài)圈，阿里巴巴的一切服務都是為買家和賣家服務，要實現(xiàn)的理想是——天下沒有難做的生意；王健林也認為，萬達不是一個商業(yè)地產(chǎn)商，每一個商業(yè)地產(chǎn)項目，無論從選址還是房屋設計，都充分考慮到了商戶的需求和承受能力，同時，以租代售、與商戶一起成長的模式，使得萬達的發(fā)展模式具備了可持續(xù)發(fā)展的空間，由此建立起來的訂單地產(chǎn)商業(yè)模式，通過先租后建，既牢牢把握住了重要的商業(yè)資源，又規(guī)避了商業(yè)地產(chǎn)的招商風險。與商家一同成長，建立一個大的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，而不是每天只計算毛收入和凈利潤，才能成為商業(yè)模式的開創(chuàng)者、企業(yè)的領航者。
其次，在尊重賣家/商戶的贏利空間后，如何吸引更多的顧客成為關鍵。萬達則將選址和設計放在首位，交通便利、固定居民數(shù)量較大成為其先決條件，而商戶定位則是年輕、時尚、流行，客戶群主要是15-35歲的年輕人，以快時尚品牌和大眾餐飲、文化娛樂類品牌為主。這一點如同淘寶一樣，將消費能力不是最強、但消費意愿最強的年輕人作為主要目標，而當他們的購物習慣養(yǎng)成之后，持續(xù)增長的消費能力會給商業(yè)平臺帶來無限生機。不同的是，淘寶是將批發(fā)和零售合為一體，每個顧客與企業(yè)都能面對面的交流，享受到批發(fā)價的優(yōu)惠；而萬達的理念則是——做大眾消費，才有人氣。人氣旺，銷售收入才會高。其地標性建筑和城市公共空間的塑造，使得回頭客、復購率能維持在較高的水平，而相應的服務和購物體驗的提升，使其成為了線下商圈的首選平臺。
最后，與阿里系重視娛樂營銷相同的是，萬達在商業(yè)地產(chǎn)上生成了萬達影院這個文化產(chǎn)業(yè)品牌，電子商務雖然也曾通過圖書價格戰(zhàn)來拉動人氣，但最后顯然對這個行業(yè)貢獻不大，但萬達在引入紙老虎書店、單向街書店沒有達到預期之后，卻意外發(fā)現(xiàn)影院，這個看似最容易被互聯(lián)網(wǎng)取代的行業(yè)，在線下有這龐大的商業(yè)前景。時至今日，網(wǎng)購圖書起家的當當網(wǎng)每況愈下、電子書更是成為笑談，而萬達影院卻帶動了整個萬達商圈的人氣，即將上市�？梢�，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人并非真正懂得互聯(lián)網(wǎng)思維，在無數(shù)次消費者市場調研和銷售數(shù)據(jù)分析報告中，他們得出價格是唯一制勝的武器，而萬達則通過長期被忽視的消費者體驗走出了另一條道路——離開電腦，在一個環(huán)境不錯、服務周到、人與人之間親密接觸的開放式空間聊天、散步、喝茶、看戲，是另一種不可或缺、甚至是更有意思的生活方式�；ヂ�(lián)網(wǎng)思維的核心是用戶，這一點，王健林的成功，是不是值得所有互聯(lián)網(wǎng)的大佬深思呢？
