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經(jīng)濟(jì)參考網(wǎng)讀書頻道

第三章　發(fā)起者（A-F模型之A）

A-F模型的第一個(gè)角色是發(fā)起者。該角色同創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃密切相關(guān)。因此，在本章提到的一些要素，將在第十章做進(jìn)一步闡述。
　
　　發(fā)起者的定義與職能

發(fā)起者是在組織內(nèi)部推出創(chuàng)新過程的人員或機(jī)制。在對最具創(chuàng)新性公司的創(chuàng)新過程分析中，我們總是發(fā)現(xiàn)這些公司存在創(chuàng)新發(fā)起者。創(chuàng)新發(fā)起者是發(fā)動(dòng)機(jī)，其職能是使公司擺脫常規(guī)的、系統(tǒng)的模式，遠(yuǎn)離日復(fù)一日的工作模式，即使公司不急于進(jìn)行改變，也要改變現(xiàn)在的方式。
　　如果公司目標(biāo)是提高效率，就需要對人員進(jìn)行監(jiān)督。如果公司目標(biāo)是創(chuàng)新，則需要鼓勵(lì)人員勇于“挑戰(zhàn)自己”。公司中如沒有人發(fā)起創(chuàng)新，就不會(huì)有創(chuàng)新過程，這是一個(gè)鐵打的事實(shí)。
　　所有公司必須確定其創(chuàng)新發(fā)起者，這有助于確保特定創(chuàng)新過程的啟動(dòng)，還有助于創(chuàng)新活動(dòng)能夠持續(xù)下去。
　　
　　關(guān)乎創(chuàng)新過程成效的三個(gè)條件

在描述發(fā)起者類型之前，我們要確定對創(chuàng)新過程的成效起到重要作用的三個(gè)條件：創(chuàng)新框架、創(chuàng)新準(zhǔn)則和創(chuàng)新檢查單。這三個(gè)條件必須來自高管，并傳遞給發(fā)起者，發(fā)起者在創(chuàng)新過程中必須把它們進(jìn)行融合，并傳達(dá)給所有相關(guān)人員。
　　這些條件有點(diǎn)類似創(chuàng)新概要，它們在創(chuàng)新規(guī)劃的過程中（見第十章）產(chǎn)生。創(chuàng)新框架、創(chuàng)新準(zhǔn)則和創(chuàng)新檢查單是反映創(chuàng)新戰(zhàn)略的一面鏡子，它們的功能是保證發(fā)起者啟動(dòng)與組織相關(guān)的創(chuàng)新過程。在A-F模型（或任何其他類型的創(chuàng)新過程）和創(chuàng)新戰(zhàn)略之間必須要有一個(gè)密切的協(xié)調(diào)。
　　
　　創(chuàng)新過程
　　 
　　圖3-1　創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)起者（Ａ）的協(xié)調(diào)
　　
　　創(chuàng)新框架
　　
　　創(chuàng)新的發(fā)起者必須遵從公司的總體目標(biāo)和公司戰(zhàn)略。時(shí)間太早或太晚，創(chuàng)新過程都將進(jìn)入死胡同，結(jié)果是浪費(fèi)公司的時(shí)間和金錢。
　　對于創(chuàng)新也存在一種普遍的誤解：很多人認(rèn)為任何創(chuàng)新的限制都會(huì)阻礙創(chuàng)造的實(shí)施。這種觀點(diǎn)致使許多企業(yè)在發(fā)起創(chuàng)新時(shí)，不對創(chuàng)新設(shè)定任何限制。很多企業(yè)采取一種“聽之任之”政策，并且同意在創(chuàng)新實(shí)施時(shí)不會(huì)有任何行動(dòng)限制。
　　這種做法存在嚴(yán)重的問題。限制創(chuàng)造力空間，并不一定會(huì)限制創(chuàng)新能力——恰恰相反，創(chuàng)造力需要一個(gè)行動(dòng)框架。這在任何學(xué)科都是事實(shí)，包括藝術(shù)，這是“自由”創(chuàng)造力的典范。畫家在進(jìn)行創(chuàng)作之前，需決定是否要使用油墨、木炭或水彩，也需選擇好主題或模型。這些都不是限制，而是一個(gè)框架，這個(gè)框架并不限制或削弱畫家的創(chuàng)造力。創(chuàng)新領(lǐng)域也是如此。如果創(chuàng)新過程獲得的新概念因?yàn)椴环瞎镜倪h(yuǎn)景目標(biāo)、經(jīng)營范圍或資源條件而導(dǎo)致公司無法采用，那么這類忽視公司實(shí)際的創(chuàng)新只會(huì)浪費(fèi)公司的資金，打擊公司職員的士氣。
　　我們必須承認(rèn)，如果公司不限制范圍，公司人員提出新想法的潛力更大，這也就大大地增加了無效想法的可能性。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，也許你因行動(dòng)的范圍受到限制而喪失一些創(chuàng)造潛力，但結(jié)果可能是：這個(gè)創(chuàng)新過程產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)或觀念的可行性也將增加，這兩方面可以相互抵消。
　　普遍接受的規(guī)則表明，你必須首先讓創(chuàng)造力自由發(fā)揮，此后如有必要再施加限制。我們在這里提出的規(guī)則與這不同，與現(xiàn)實(shí)中的兩件事情并不矛盾。關(guān)注創(chuàng)造力的結(jié)果不會(huì)破壞它的潛力。創(chuàng)造能力并非取決于創(chuàng)新范圍的大小，而是取決于員工在提出并發(fā)展相關(guān)新觀念時(shí)所采用的方法和工具，以及相關(guān)職員的個(gè)性特點(diǎn)。
　　今天，創(chuàng)新是企業(yè)必不可少的。但是，創(chuàng)新不得用來界定企業(yè)的戰(zhàn)略。相反，企業(yè)戰(zhàn)略給創(chuàng)新過程指出了開展的方向。公司的使命、管理層設(shè)定的目標(biāo)以及企業(yè)發(fā)展和市場及產(chǎn)品多樣化的戰(zhàn)略構(gòu)成了創(chuàng)新框架，這個(gè)框架是限制公司整體創(chuàng)新活動(dòng)范圍所必需的。
　　很多缺乏明確戰(zhàn)略的公司都不自覺地把創(chuàng)新當(dāng)作別人的事。他們推出創(chuàng)新是希望由此產(chǎn)生的新思想和新觀念會(huì)產(chǎn)生成功的戰(zhàn)略。這在某些情況下也有可能，但這絕對是碰運(yùn)氣的事。最常見的結(jié)果是，對于公司希望或有能力生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，提出的想法和倡議均被否決。
　　高管需避免這種常見的錯(cuò)誤，并應(yīng)向發(fā)起者明確指出公司不感興趣并且也不愿意生產(chǎn)或銷售的產(chǎn)品或服務(wù)類型。這一步雖然很簡單，但對一個(gè)有效的創(chuàng)新進(jìn)程而言卻是基本的要求。在對創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃一章中，我們將更進(jìn)一步發(fā)掘創(chuàng)新與戰(zhàn)略的關(guān)系。
　　所以，如何定義這個(gè)框架？應(yīng)如何做出具體的限制？創(chuàng)新過程的框架在特性上有三個(gè)層次。從低到高分別是：限制創(chuàng)新范圍、界定創(chuàng)新層次、定義創(chuàng)新重點(diǎn)。
　　
　　限制創(chuàng)新范圍
　　
　　至少，創(chuàng)新框架應(yīng)當(dāng)確定需要?jiǎng)?chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)類型以及其市場區(qū)域。例如，一家決定僅在本土運(yùn)營的航空公司重點(diǎn)關(guān)注的是航空運(yùn)輸服務(wù)。因而，國際航班、運(yùn)輸以外的業(yè)務(wù)及任何其他海上或陸上交通事宜均不考慮。對于在創(chuàng)新過程中合作的人員來說，乍一看，這好像限制頗多。而事實(shí)上，這個(gè)界定相當(dāng)廣泛。它留下了足夠的空間，讓人們思考直升機(jī)、小飛機(jī)、客機(jī)以及為什么不是氣球、飛艇或超輕型飛機(jī)提供航空運(yùn)輸服務(wù)。因此，我們很容易地知道，一個(gè)界定后的框架不會(huì)限制創(chuàng)造力的發(fā)展。此外，為了不浪費(fèi)精力，我們要避免提出這樣的想法，例如在機(jī)場銷售禮品，因?yàn)樵摽蚣苤忻鞔_指出，盡管這能提供許多機(jī)會(huì)或者可能帶來好的想法，但這個(gè)并不是我們的業(yè)務(wù)目標(biāo)。
　　產(chǎn)品類型或市場區(qū)域的界定也許是最廣泛最普通的。最高管理層可以決定不再進(jìn)一步限制創(chuàng)新過程的活動(dòng)范圍，或者可能更愿意施加更多限制，在這種情況下，就有必要界定我們所說的創(chuàng)新等級。
　　
　　界定創(chuàng)新層次
　　
　　從最具戰(zhàn)略意義到最具戰(zhàn)術(shù)性，我們基本上可以把創(chuàng)新分為四個(gè)層次：
　　第一層：商業(yè)模式創(chuàng)新
　　第二層：過程創(chuàng)新
　　第三層：市場創(chuàng)新
　　第四層：產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新
　　商業(yè)模式創(chuàng)新是這樣一種類型的創(chuàng)新，它有必要對公司創(chuàng)造價(jià)值的方式進(jìn)行深刻變革，并因此要求公司進(jìn)行重大的結(jié)構(gòu)調(diào)整或創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)單位或部門。商業(yè)模式創(chuàng)新的一個(gè)例子是，一家傳統(tǒng)的銀行推出新的網(wǎng)上銀行，須通過互聯(lián)網(wǎng)提供專門服務(wù)。蘋果公司決定共享其程序代碼，使任何軟件公司或個(gè)體程序員可以開發(fā)iPhone應(yīng)用程序，以下是成功的商業(yè)模式創(chuàng)新的一些例子：
　　?聯(lián)邦快遞
　　?巴諾書店
　　?地中海俱樂部
　　?戴爾
　　?宜家
　　?iTunes
　　?網(wǎng)上銀行
　　?亞馬遜
　　過程創(chuàng)新是指在公司現(xiàn)有的物流、銷售或生產(chǎn)經(jīng)營上的創(chuàng)新。舉個(gè)例子，如果蘋果公司現(xiàn)在要從一個(gè)國家僅一家iPhone獨(dú)家經(jīng)銷商轉(zhuǎn)為允許任何經(jīng)營者出售iPhone手機(jī)�；蛘撸圃焐虥Q定外包給中國來生產(chǎn)一些組件。
　　市場創(chuàng)新是指針對新的購買人群，滿足新的需求或正在進(jìn)行的新采購和消費(fèi)的情況。例如，銀行允許客戶通過手機(jī)進(jìn)行支付，客戶在新形勢下使用以前不存在的銀行服務(wù)（流動(dòng)性）。市場創(chuàng)新主要是涉及橫向營銷理念，我們建議對這類創(chuàng)新感興趣的讀者對此認(rèn)真閱讀。表3-1給出了界定市場創(chuàng)新的三個(gè)維度：目標(biāo)、需求和條件。
 
　　表3-1　界定市場創(chuàng)新的3個(gè)維度① 
　
　　最后，產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新包括技術(shù)變革、新模型或針對相同消費(fèi)者群體、需求和行情的變化擴(kuò)大生產(chǎn)范圍。例如，iPhone每次升級都代表一次產(chǎn)品創(chuàng)新。對消費(fèi)者而言，需求和行情在此前的手機(jī)中保持不變，唯一的變化是更好的性能、容量和處理速度，以及一些設(shè)計(jì)改進(jìn)。
　　這些分級可以更加具體詳細(xì)。這是創(chuàng)新戰(zhàn)略的一部分，我們將在第十章對這些創(chuàng)新層次做進(jìn)一步說明。
　　這四個(gè)層次各自都有完全不同的風(fēng)險(xiǎn)、投資及創(chuàng)新影響。因此，每個(gè)創(chuàng)新層次都對應(yīng)一種特定水平的責(zé)任。首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)新商業(yè)模式創(chuàng)新，總經(jīng)理負(fù)責(zé)新過程創(chuàng)新；市場總監(jiān)負(fù)責(zé)新市場創(chuàng)新，或根據(jù)創(chuàng)新徹底的程度，由高管負(fù)責(zé)新市場創(chuàng)新；市場總監(jiān)負(fù)責(zé)新產(chǎn)品創(chuàng)新，產(chǎn)品經(jīng)理或品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)新模式或產(chǎn)品種類擴(kuò)大的創(chuàng)新。
　　很多進(jìn)行創(chuàng)新的公司都未能把創(chuàng)新的類別同相應(yīng)的責(zé)任進(jìn)行很好的結(jié)合。在這種情況下，就會(huì)出現(xiàn)整體功能障礙。結(jié)果是產(chǎn)品經(jīng)理修訂商業(yè)模式或總經(jīng)理花費(fèi)時(shí)間擴(kuò)大產(chǎn)品種類——這些都是他們不應(yīng)該著手處理的事情，但是他們?nèi)绱诵惺碌囊罁?jù)是任何創(chuàng)新過程中都必須要有他們的參與。
　　
　　定義創(chuàng)新重點(diǎn)
　　
　　確定你打算創(chuàng)新的級別，這很有幫助。盡管最大可能地限制創(chuàng)新重點(diǎn)并非完全必要，但重點(diǎn)是你希望改變或升級的事物或一組事物。
　　我們在創(chuàng)造性思維上有足夠研究，而且知道創(chuàng)造性思維本質(zhì)上是歸納性而不是演繹性。演繹性思維從廣泛的規(guī)則或觀察得出具體結(jié)論，而歸納性思維則剛好相反，是從具體得到一般規(guī)則。
　　創(chuàng)造性思維是歸納性的，因?yàn)閯?chuàng)造不可能無中生有。創(chuàng)造力是對現(xiàn)有事物或概念之間建立聯(lián)系新方法的獲得能力。通過確定一個(gè)重點(diǎn)，我們提供給創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)更精確的框架。重點(diǎn)選擇也可以反過來，是指其中某一特定事物或部分。例如，可以對軟飲料和瓶子或瓶蓋發(fā)起一個(gè)創(chuàng)新過程，促進(jìn)產(chǎn)品的銷售。這里，我們有三個(gè)不同的側(cè)重點(diǎn)（軟飲料、瓶、蓋），但后一個(gè)側(cè)重點(diǎn)都比前一個(gè)更加具體。
　　我們在上文闡述了四個(gè)創(chuàng)新層次，這讓我們在創(chuàng)新上有不同的側(cè)重點(diǎn)。表3-2給出了各個(gè)創(chuàng)新層次的具體的側(cè)重點(diǎn)。
　　
　　表3-2　各個(gè)創(chuàng)新層次的側(cè)重點(diǎn)
　　 
　　寬泛的框架和具體的框架哪個(gè)更可�。�
　　
　　是否有必要確定創(chuàng)新重點(diǎn)？ 確定我們希望創(chuàng)新的級別是否就足夠了？或是我們只需縮減我們想要的產(chǎn)品和區(qū)域范圍？
　　這個(gè)答案涉及三個(gè)因素：（1）企業(yè)希望其創(chuàng)新過程是開放的還是封閉的；（2）對創(chuàng)新過程的控制程度；（3）同步實(shí)施的過程數(shù)目。如果企業(yè)選擇非常開放、松散界定的過程，他們在操作時(shí)受約束的準(zhǔn)則或限制就很少。他們在每周例會(huì)上甚至可能不會(huì)指出其希望員工思考的范圍。相反，在指派人員、資源和期限方面都對過程嚴(yán)格界定的企業(yè)一定有高度的特定性。
　　另一方面，很多公司在創(chuàng)新過程中進(jìn)行非常嚴(yán)格的控制和積極的監(jiān)控。監(jiān)控包括核實(shí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以這種情況在創(chuàng)新框架中要求高度的特定性。
　　最后，往往多個(gè)同時(shí)進(jìn)行的創(chuàng)新項(xiàng)目（見第十章關(guān)于創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容）與其相關(guān)的規(guī)范水平之間存在關(guān)聯(lián)。當(dāng)一個(gè)公司同時(shí)開展多個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目時(shí)，需要?jiǎng)澐指髯缘穆氊?zé)，以便兩個(gè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)各自著手不同的項(xiàng)目。他們之間的合作方式應(yīng)依據(jù)工作重點(diǎn)盡可能明確。
　　然而，我們認(rèn)為，更可取的做法是盡可能地縮小創(chuàng)新框架范圍，尤其是在公司危機(jī)時(shí)或在不利的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下。確實(shí)，當(dāng)指定一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行創(chuàng)新的東西具體到像瓶蓋那樣，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造范圍肯定比從飲料到標(biāo)簽的任何變更工作更具體。如果你限制重點(diǎn)的范圍，那么創(chuàng)新過程的結(jié)果將會(huì)完全符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和現(xiàn)有資源情況。
　　或許，一個(gè)好的解決方案是在兩個(gè)重點(diǎn)層次上進(jìn)行良好結(jié)合。也就是說，指定一些團(tuán)隊(duì)在非常特定的領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)新，而另一些團(tuán)隊(duì)進(jìn)行開放式思考，目的是運(yùn)用其工作成果到最初未預(yù)計(jì)的領(lǐng)域，這可提供一些發(fā)人深思的或范圍之外的建議供管理層評估。我們把這稱為探索性創(chuàng)新，這將在第十章進(jìn)行闡述。但是，即使在后一種情況下，我們建議你至少要確定區(qū)域或產(chǎn)品的范圍，如前一節(jié)所述。
　　在任何情況下，只要我們了解到發(fā)起者所考慮的創(chuàng)新層次（是否涉及產(chǎn)品、工藝、市場或業(yè)務(wù)）以及創(chuàng)新對管理人員的影響，這個(gè)信息必須立即傳遞給組織機(jī)構(gòu)，以便管理層決定是否要繼續(xù)此過程。
　　在未明確過程之前，這是發(fā)起者和創(chuàng)新戰(zhàn)略之間的第二次接觸。發(fā)起者的建議必須經(jīng)主管創(chuàng)新的負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)，這表示同意過程隨后的預(yù)算分配以及B－F其余的角色分配。
　　無數(shù)的企業(yè)沒有考慮到這點(diǎn)，就讓團(tuán)隊(duì)著手進(jìn)行創(chuàng)新項(xiàng)目，而這些項(xiàng)目是監(jiān)督員很久之前早已拋棄的創(chuàng)新項(xiàng)目。如果以前進(jìn)行告知，情況就不是如此。在這個(gè)意義上說，創(chuàng)新規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)督員的作用是至關(guān)重要的。他們不僅批準(zhǔn)創(chuàng)新過程，還包含更高層次的管理。如果創(chuàng)新繼續(xù)，這種管理會(huì)受到創(chuàng)新的影響。
　　 
　　創(chuàng)新準(zhǔn)則
　　
　　有些公司使用創(chuàng)新準(zhǔn)則增強(qiáng)創(chuàng)新框架，以進(jìn)一步說明考慮什么類型的創(chuàng)新。例如，一家大公司可能僅對超過一定金額的預(yù)計(jì)銷售額的創(chuàng)新項(xiàng)目決定進(jìn)行投資。而另一家公司可能要求創(chuàng)新項(xiàng)目必須在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，此外，有的公司還要求創(chuàng)新項(xiàng)目達(dá)到預(yù)期的投資回報(bào)率（ROI），有的公司限制創(chuàng)新項(xiàng)目可用資金（投資）的金額，也有的公司要求擬議的創(chuàng)新項(xiàng)目須利用公司的一些優(yōu)勢，例如，公司的第二個(gè)競爭優(yōu)勢。
　　這些準(zhǔn)則并不是相互排斥的，我們可以同時(shí)確定多個(gè)準(zhǔn)則。例如，銷售額達(dá)到一定水平以及所需要的時(shí)間表。對于從事創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)而言，這些準(zhǔn)則提供了非常有用的標(biāo)準(zhǔn)。
　　創(chuàng)新準(zhǔn)則的作用是減少提交供審批的建議數(shù)目，同時(shí)，它們也是一種確保不超出既定的可接受風(fēng)險(xiǎn)水平的手段。最后，它們間接地界定了創(chuàng)新是漸進(jìn)式低風(fēng)險(xiǎn)還是激進(jìn)式高風(fēng)險(xiǎn)的程度。
　　表3-3列出了很多著名公司使用的創(chuàng)新準(zhǔn)則。
　　 
　　表3-3　創(chuàng)新準(zhǔn)則舉例
　　項(xiàng)目的推出必須至少達(dá)到最低銷售額100萬美元。
　　自項(xiàng)目推出之日起三年內(nèi)，必須開始盈利。
　　項(xiàng)目的推出必須使用公司現(xiàn)有的品牌。
　　創(chuàng)新過程的時(shí)間不得超過18個(gè)月。
　　
　　創(chuàng)新檢查單
　　
　　在發(fā)起者著手創(chuàng)新過程之前，我們建議的最后一項(xiàng)內(nèi)容是創(chuàng)新檢查單。
　　這個(gè)類似于航空公司飛行員在飛機(jī)起飛之前進(jìn)行的檢查單，必須一項(xiàng)一項(xiàng)地檢查飛機(jī)的諸多組件和各項(xiàng)功能，確保它們都工作正常，為安全舒適的飛行做好準(zhǔn)備。
　　同樣，在創(chuàng)新領(lǐng)域，先提出一系列關(guān)鍵問題，這些問題必須在實(shí)施之前獲得肯定性答案，這種方法是非常有用的。
　　表3-4給出了檢查單通常包含的問題類型。
　　 
　　表3-4　創(chuàng)新檢查單舉例
　　?是否是真正必要的項(xiàng)目？
　　?是否在完成項(xiàng)目后，能帶給客戶好處？
　　?是否在完成項(xiàng)目后，會(huì)對公司或員工有所幫助？
　　?是否現(xiàn)在必須實(shí)施該項(xiàng)目，或者如若延期實(shí)施，是否會(huì)存在任何負(fù)面影響？
　　?項(xiàng)目的實(shí)施是否阻礙公司的經(jīng)營，進(jìn)而影響公司的目標(biāo)？
　　?項(xiàng)目的最終目標(biāo)是什么？這些目標(biāo)符合實(shí)際嗎？
　　?項(xiàng)目的總體時(shí)間計(jì)劃是多久，如何衡量項(xiàng)目的進(jìn)度？
　　?項(xiàng)目的成本效益如何，及項(xiàng)目的成本效益優(yōu)勢是什么？
　　
　　在創(chuàng)新過程的任何時(shí)候，無論是開始、還是在開發(fā)中或原型測試中或落實(shí)我們的想法時(shí)，都必須回答這些問題。我們建議經(jīng)常檢查，因?yàn)閯?chuàng)新過程的不可預(yù)測性會(huì)可能發(fā)生偏離檢查單的情況。
　　在啟動(dòng)創(chuàng)新過程之前，先確定發(fā)起者應(yīng)該具有的標(biāo)準(zhǔn)，然后開始討論下列主題：公司里誰是發(fā)起者，承擔(dān)何種類型的發(fā)起任務(wù)，以及最佳配置是什么？

發(fā)起者的類型
　
　　發(fā)起者有四種類型：
　�。�1）管理層或高管。在這種情況下，公司的高級管理層通過具體要求發(fā)起創(chuàng)新過程。
　�。�2）員工。在這種情況下，組織機(jī)構(gòu)的成員發(fā)起創(chuàng)新過程。例如，雇員提出建議，這種建議可能是雇員主動(dòng)提出的，或通過為此設(shè)計(jì)的信息渠道提供的。
　�。�3）利益相關(guān)者。這些人在組織外部但又是和組織有關(guān)系的代理人。最常見的發(fā)起創(chuàng)新的利益相關(guān)者有供應(yīng)商、分銷商和客戶。不太常見但同樣有效的人員有投資者或股東。
　�。�4）科學(xué)界及研究人員。在這種情況下，發(fā)起者是學(xué)術(shù)或研究機(jī)構(gòu)的人員，也可能是發(fā)明者、工程師或任何類別的科研人員。

綜合型發(fā)起的分類

通過聯(lián)合兩個(gè)維度——發(fā)起需要的人員及指定承擔(dān)責(zé)任的人員，我們有以下的幾類創(chuàng)新發(fā)起類型：
　�。�1）自上而下的發(fā)起：從高管開始，到公司的員工。
　�。�2）由內(nèi)到外的發(fā)起：從高管開始，到利益相關(guān)者或科學(xué)團(tuán)體。
　　（3）自下而上的發(fā)起：從公司的員工開始，到管理層人員。
　　（4）由外到內(nèi)的發(fā)起：從利益相關(guān)者或者科學(xué)團(tuán)體，到管理人員或功能區(qū)域管理人員。
　　下面，我們用真實(shí)案例對以上各分類進(jìn)行詳細(xì)說明。
　　
　　自上而下的創(chuàng)新發(fā)起
　　
　　自上而下系統(tǒng)是：創(chuàng)新由最高管理層明確決定發(fā)起，并指定一個(gè)專門的團(tuán)隊(duì)，放棄部分或全部原有職責(zé)來著手創(chuàng)新項(xiàng)目。
　　對于缺乏永久性資源的創(chuàng)新公司以及更愿意同系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目一起進(jìn)行創(chuàng)新的企業(yè)，這是發(fā)起中最著名、最常見的類型之一。
　　自上而下發(fā)起的例子很多。例如，殼牌公司在20世紀(jì)90年代中葉組建了“博弈規(guī)則轉(zhuǎn)變者”小組，這個(gè)小組的成員為富有創(chuàng)意的中級管理人員，他們也可以利用整個(gè)公司的其他技術(shù)資源。他們的任務(wù)是發(fā)展新想法，有2000萬美元的預(yù)算來實(shí)施想法，以打破現(xiàn)有的規(guī)則和傳統(tǒng)智慧。博弈規(guī)則轉(zhuǎn)變者小組然后創(chuàng)建了幾個(gè)專門小組，以執(zhí)行創(chuàng)新過程中的一些基本功能——?jiǎng)?chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，任務(wù)是完善和改進(jìn)他們的想法；行動(dòng)實(shí)驗(yàn)室，在受控環(huán)境中探索想法；以及企業(yè)家理事會(huì)（創(chuàng)業(yè)板），評估最好的項(xiàng)目并提供資金。博弈規(guī)則轉(zhuǎn)變者實(shí)驗(yàn)從一個(gè)部門開始探索和生成想法�，F(xiàn)在它已經(jīng)擴(kuò)展到整個(gè)公司，并且每個(gè)部門都有自己的博弈規(guī)則轉(zhuǎn)變者小組程序，甚至還成立了一個(gè)專門從事激進(jìn)項(xiàng)目創(chuàng)新的博弈規(guī)則轉(zhuǎn)變者小組，這些是殼牌公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍以外的項(xiàng)目。
　　通用電氣也采用自上而下的發(fā)起模式。在系統(tǒng)中他們稱之為“泡沫分配”，管理人員擺脫自己一貫的職責(zé)，被分配到另一個(gè)項(xiàng)目上短期工作。通常情況下，該公司會(huì)動(dòng)員來自不同專業(yè)的專家，并促進(jìn)各部門之間的流動(dòng)性，以促進(jìn)內(nèi)部關(guān)系，并連接起項(xiàng)目。
　　通常，專門的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)都需委任一名負(fù)責(zé)人來監(jiān)督團(tuán)隊(duì)工作。例如，在全球玻璃行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、先驅(qū)者，同時(shí)也是光纖的先驅(qū)者——康寧公司，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人員被稱為“隊(duì)長”。每個(gè)球隊(duì)都有隊(duì)長，他們受任來領(lǐng)導(dǎo)小組，確保創(chuàng)新過程的實(shí)施，并在發(fā)生意外時(shí)發(fā)揮引導(dǎo)作用。
　　這些專門團(tuán)隊(duì)可能存續(xù)時(shí)間比較短暫（僅僅在團(tuán)隊(duì)有望促使一個(gè)創(chuàng)新過程啟動(dòng)時(shí)存在）或者它們可能會(huì)持續(xù)數(shù)年，要求團(tuán)隊(duì)自始至終地領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督整個(gè)過程。例如，在寶馬公司，從日常職責(zé)轉(zhuǎn)移到全職創(chuàng)新的多學(xué)科專家團(tuán)隊(duì)可長達(dá)三年。與此相反，在西南航空公司，這種團(tuán)隊(duì)的存續(xù)時(shí)間僅限為幾個(gè)月。
　　星巴克也采用自上而下的發(fā)起類型，它的首席執(zhí)行官霍華德?舒爾茨同時(shí)兼任戰(zhàn)略創(chuàng)新管理負(fù)責(zé)人，并且他同其他管理人員和支持團(tuán)隊(duì)一起，在發(fā)現(xiàn)良機(jī)時(shí)啟動(dòng)創(chuàng)新過程。
　　
　　由內(nèi)到外的創(chuàng)新發(fā)起
　　
　　管理層人員尋求公司外部人員參與創(chuàng)新過程的協(xié)調(diào)工作，這就是由內(nèi)到外的發(fā)起。由于公司能力缺乏，這種責(zé)任不一定必須表面化。這也許很簡單，因?yàn)檫@類創(chuàng)新要求的實(shí)施方式如同商業(yè)模型與新技術(shù)創(chuàng)新一樣。這種方法一般用于加快過程或者針對內(nèi)部資源被挪用到其他地方的情況。
　　在這種類型的發(fā)起中，公司通常同研究人員、專業(yè)顧問或臨時(shí)團(tuán)隊(duì)簽訂合約，其人員范圍可以從客戶到供應(yīng)商。另一種常見的系統(tǒng)是同學(xué)術(shù)界（大學(xué)的研究人員）合作或同帶有眾多科研人員的組織建立合作關(guān)系，這類組織也正在尋求使其服務(wù)多樣化（包括美國航空航天局和法拉利都已經(jīng)提供這種服務(wù)）。
　　由內(nèi)到外創(chuàng)新發(fā)起的一個(gè)例子是英國最大的雇主——樂購連鎖超市，雇用了25萬名工人，在20世紀(jì)90年代委托威爾士的卡迪夫商學(xué)院研究如何調(diào)整豐田成功的生產(chǎn)原則，運(yùn)用到零售商的供應(yīng)鏈以達(dá)到節(jié)省時(shí)間和精力的目標(biāo)。在過程結(jié)束時(shí)，比如說飲料，從裝瓶到流向消費(fèi)者，飲料的倉儲(chǔ)時(shí)間由20天減少到5天，庫存點(diǎn)的數(shù)目從5減少到2，此類物品的供應(yīng)商配送中心不復(fù)存在。
　　IBM也應(yīng)用了由內(nèi)到外的創(chuàng)新發(fā)起來識別可能存在商業(yè)機(jī)會(huì)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。該公司請求客戶、外部觀察員及風(fēng)險(xiǎn)資本家提出IBM現(xiàn)在沒有進(jìn)入但未來有潛力（IBM稱它們?yōu)镋BO，即新興商業(yè)機(jī)會(huì)）的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。IBM并不依靠其自身的研發(fā)部門給出此類建議，因?yàn)楹笳吒P(guān)注企業(yè)目前的領(lǐng)域，因此缺乏從局外人的角度來思考新的商業(yè)機(jī)會(huì)。IBM的戰(zhàn)略經(jīng)理從大量的建議中挑選出了最有成功希望的建議，然后同經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員一起確定。部門負(fù)責(zé)人對其領(lǐng)導(dǎo)的眾多人員承擔(dān)責(zé)任。但是在自己的部門里，投資于新的高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目可控制的空間很小。然后，他們受委派打造企業(yè)未來。在職業(yè)生涯的高度，要求他們把自己的工作經(jīng)驗(yàn)放在內(nèi)部啟動(dòng)上。自2000年推出這個(gè)系統(tǒng)，IBM就誕生了25個(gè)新興商業(yè)機(jī)會(huì)，其中失敗的只有3個(gè)。在成功的商業(yè)機(jī)會(huì)中，有四個(gè)項(xiàng)目（數(shù)字媒體、生命科學(xué)、Linux和令人信服的估算）在2003年和2004年獲得的收益均超過了10億美元。
　　在外部資源幫助公司快速增強(qiáng)其創(chuàng)新能力上，寶潔公司這個(gè)實(shí)例頗具啟發(fā)性。
　　“我們知道，寶潔大部分的最佳創(chuàng)新都來自在內(nèi)部業(yè)務(wù)的想法整合上。而在研究一小部分超出了我們自己的實(shí)驗(yàn)室要求的產(chǎn)品性能后，我們意識到，外部的關(guān)系人也可以產(chǎn)生高利潤的創(chuàng)新。我們認(rèn)為這些關(guān)系人是未來增長的關(guān)鍵，雷富禮給我們設(shè)定的目標(biāo)是在公司以外獲得50％的創(chuàng)新。該戰(zhàn)略不是要取代我們的7500名研究人員和輔助人員的能力，而是要更好地發(fā)揮他們的作用。我們估計(jì)，每名寶潔研究員都有世界上其他地方的200名科學(xué)家和工程師的幫助，這些人都一樣優(yōu)秀，也許我們可能利用的人才總數(shù)達(dá)到150萬。我們需要改變公司態(tài)度，從抵制創(chuàng)新的‘不發(fā)明’轉(zhuǎn)變到熱情對待‘發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新’。而我們需要改變我們的定義，并認(rèn)為我們的研發(fā)機(jī)構(gòu)包括了公司內(nèi)部的7500名員工到7500員工加上公司外的150萬人員，這里沒有不可逾越的界限�！�
　　
　　自下而上的創(chuàng)新發(fā)起
　　
　　自下而上的創(chuàng)新發(fā)起系統(tǒng)是指創(chuàng)新過程的發(fā)起者不是管理層人員，而是在管理鏈最低層的員工，無論他們是否屬于創(chuàng)新部門的人員。
　　最常見的自下而上發(fā)起系統(tǒng)是研發(fā)部門、營銷或設(shè)計(jì)部門或其中的部門組合實(shí)施的創(chuàng)新項(xiàng)目。例如，寶潔設(shè)法破除公司根深蒂固的傳統(tǒng)束縛，從而把公司塑造成一個(gè)世界上最具創(chuàng)新的企業(yè)，所應(yīng)用的機(jī)制就是這種政策。而在此時(shí)該公司進(jìn)行重組，徹底地對管理層裁員，它采取了一個(gè)重要決定，就是把設(shè)計(jì)人員的數(shù)量擴(kuò)大到原來的四倍，并促使他們直接同研發(fā)部門一起工作開發(fā)新項(xiàng)目。這些設(shè)計(jì)師和工程師的相互交往，產(chǎn)生了很多好的想法，后來轉(zhuǎn)成了新產(chǎn)品。
　　3M公司也采用自下而上系統(tǒng)連續(xù)性發(fā)起創(chuàng)新過程。其分布在世界各地的創(chuàng)新中心擁有七千多名研究人員。這些研究人員在自己選擇的項(xiàng)目上花費(fèi)15％的時(shí)間。這并不意味著他們毫無潛力地在想法上浪費(fèi)公司的時(shí)間，因?yàn)橛幸粋€(gè)委員會(huì)，其作用像A-F模型中的F（促進(jìn)者），持續(xù)地評估工程師提出的項(xiàng)目和想法，拒絕接受認(rèn)為不可行或缺乏潛力的項(xiàng)目或想法。
　　但營銷、研發(fā)和設(shè)計(jì)部門并不是唯一發(fā)起創(chuàng)新的地方。有些公司寧愿授權(quán)給組織的所有成員提出好的想法。谷歌被認(rèn)為是世界上最具創(chuàng)新性的公司之一，通過自下而上的系統(tǒng)啟動(dòng)創(chuàng)新過程，自下而上的系統(tǒng)是一個(gè)對公司所有人員開放的系統(tǒng)。公司的每個(gè)人員都花一些時(shí)間在研發(fā)上（稱為“自由思考日”，可獲得充分補(bǔ)償）。在谷歌，任何員工都可以在電子建議單上“提出”自己對新技術(shù)或新業(yè)務(wù)的想法。所有的員工不斷地檢查并評估這份清單，給出批評建議并評選出最佳的建議，這在互聯(lián)網(wǎng)世界是一個(gè)很典型的民主系統(tǒng)。如同在一個(gè)論壇或博客上，評價(jià)最好的想法最終交給工程師來開發(fā)。這里甚至有一份“雜項(xiàng)”名單，其中包括對員工餐廳的建議到對組織的批評意見。另一個(gè)系統(tǒng)是“開放式辦公”時(shí)間。谷歌公司要求其高管每周把門打開二次或三次來會(huì)見其他員工，并同他們一起討論想法。專注于這項(xiàng)任務(wù)的時(shí)間通常一半左右用來的獲取新想法，另一半時(shí)間用來教導(dǎo)新員工的如何深化其建議。
　　
　　由外到內(nèi)的創(chuàng)新發(fā)起
　　
　　由外到內(nèi)的發(fā)起系統(tǒng)也許是最新的、最令人驚訝的系統(tǒng)。該系統(tǒng)是基于一種商業(yè)模式的發(fā)展。對于個(gè)人或者我們組織創(chuàng)新之外的小企業(yè)，這種商業(yè)模式非常有意義。它使個(gè)人或不屬于我們的組織創(chuàng)新通過我們的業(yè)務(wù)平臺(tái)獲得一部分小企業(yè)的感覺。這種創(chuàng)新發(fā)起同由內(nèi)到外的模式不同之處是沒有具體的要求。由外到內(nèi)的創(chuàng)新發(fā)起或多或少是自發(fā)地發(fā)生的，因?yàn)樗O(shè)計(jì)的商業(yè)模式是使其他公司成為我們企業(yè)創(chuàng)新的合作伙伴或利用我們的業(yè)務(wù)優(yōu)勢進(jìn)行自主創(chuàng)新。
　　這種發(fā)起類型包括稱為開放式創(chuàng)新，雖然還有其他系統(tǒng)。一個(gè)明顯的例子是蘋果和iPhone的應(yīng)用程序。該公司決定向任何有興趣的程序員共享其程序代碼，從而產(chǎn)生出成千上萬的iPhone應(yīng)用程序。
　　但是，開放創(chuàng)新并不僅僅指由外到內(nèi)的創(chuàng)新發(fā)起系統(tǒng)。在這里我們可以包含任何其他網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，只要在這些系統(tǒng)中我們吸引并激勵(lì)外部研究人員為我們提出想法，而沒有任何具體的委托或任務(wù)分配。例如，1991年沃爾瑪聯(lián)合創(chuàng)新研究所和西南密蘇里州立大學(xué)工商管理學(xué)院推出了WIN（沃爾瑪創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)）。當(dāng)時(shí)的想法是，整合獨(dú)立發(fā)明人的創(chuàng)造性才華和沃爾瑪在財(cái)務(wù)、管理和產(chǎn)品開發(fā)資源上的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)把項(xiàng)目轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)產(chǎn)品的目標(biāo)。
　　對于由外到內(nèi)的開放式創(chuàng)新發(fā)起，我們知道，其框架不需進(jìn)行明確的界定，因?yàn)樗谏虡I(yè)模式及合作系統(tǒng)中是隱含不清的。
　　而對于來自高校及科學(xué)團(tuán)體的非強(qiáng)制性建議，沒有任何必要去界定框架，因?yàn)檫@是一種合伙協(xié)議或穩(wěn)定持續(xù)的關(guān)系。相反，在這里我們只是談?wù)摏]有任何規(guī)定或委托的外部提供建議。

什么類型的創(chuàng)新發(fā)起是最好的？
　　
　　
　　首先，我們應(yīng)該指出，這里所描述的四類發(fā)起類型及發(fā)起者并不是互相排斥的。事實(shí)上，世界上最具創(chuàng)新性的企業(yè)，在同時(shí)交替使用它們。只要組織的創(chuàng)新負(fù)責(zé)人（見第十章）對組織機(jī)構(gòu)中發(fā)起的所有過程采取綜合的觀點(diǎn)，就不會(huì)發(fā)生多個(gè)發(fā)起者同時(shí)工作的情況。
　　這就是說，事實(shí)上，在這些系統(tǒng)中，最合適的系統(tǒng)取決于創(chuàng)新的希望類型、資源、內(nèi)部能力和現(xiàn)有的創(chuàng)新文化。
　　表3-5顯示了四種創(chuàng)新發(fā)起類型與創(chuàng)新目標(biāo)之間的關(guān)系及各自的要素。
　　
　　表3-5　影響創(chuàng)新類型的因素
　　 
　　此外，重要的是要牢記，當(dāng)發(fā)起者是組織內(nèi)部人員時(shí)，有很大的可能性是在發(fā)展創(chuàng)新文化，相應(yīng)地，這也更可能呈現(xiàn)其個(gè)人生活的一面。如果發(fā)起者是從管理層和普通員工之間選擇，事實(shí)更是如此。

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