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魯冠球
戰(zhàn)略彰顯哲學(xué)智慧 ——訪萬向集團(tuán)董事局主席魯冠球 訪談時(shí)間:2010年11月27日15:00-17:00 訪談地點(diǎn):杭州·萬向集團(tuán)總部 訪談形式:面訪 初冬的杭州依然盡顯濃濃的秋意,午后和煦的陽光讓人感到陣陣暖意。如約前往萬向總部,感受著蕭山不經(jīng)意間流露出的鄉(xiāng)村氣息,就在這城市與農(nóng)村的變化間,我們來到了隱藏在此間的萬向集團(tuán)。 五年前,我們?cè)哌M(jìn)萬向采訪過其掌舵人——魯冠球,留下的印象始終是那揮之不去的睿智、樂觀與樸素。今天眼前的總部辦公樓還是那幢起家時(shí)的廠房,變化的僅是內(nèi)部略作的簡(jiǎn)單裝修。而魯冠球的工作生活習(xí)慣也一如往常:早上5點(diǎn)起床,7點(diǎn)到公司,晚上6點(diǎn)下班,回家后看新聞到7點(diǎn)半,接著工作到11點(diǎn)。 下午三時(shí)整,魯冠球準(zhǔn)時(shí)來到會(huì)議室接受訪談,始終笑瞇瞇地,不回避所提的任何問題。當(dāng)問及他如何看待萬向的成功時(shí),他很開心地回答:“萬向過去幾年的產(chǎn)業(yè)升級(jí)、兼并整合、多元化和國際化的順利完成,主要?dú)w功于沒犯錯(cuò),我們只是選擇了一條更加穩(wěn)健低調(diào)和相對(duì)迂回的方式! 隨著訪談的深入,我們一次次驚嘆于這位智者樸素的人生智慧:“財(cái)散人聚,財(cái)聚人散”;“我只是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者,所有的成就都應(yīng)歸功于團(tuán)隊(duì)”;“管理的最高境界是和諧”。我們也一次次被其“后發(fā)制人,以動(dòng)制靜”的太極之美所折服:“今天成功不等于明天成功。現(xiàn)在不能說成功也不能說失敗,要隨著變化而變”;“萬向的戰(zhàn)略選擇都是為了增加價(jià)值,絕不是本本主義的,是隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化而變化的”;“如果一定要說什么是不變的,應(yīng)該是如影隨形的危機(jī)感和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),還有勝敗亦然的平常心吧”;“我做決定之前非常小心,萬向有很多事情可做,不用爭(zhēng),慢慢來”。 就像魯冠球自己說的,萬向就像一艘航船,而他就是選擇這艘船下一步行駛方向的人,所以更要學(xué)習(xí),他每天都要看3~4萬字的材料,上百條信息,一個(gè)人能做到如此持之以恒,如此全身心投入,著實(shí)讓人對(duì)企業(yè)界的這棵“常青樹”感到由衷的敬佩。 萬向的“長(zhǎng)青”主要?dú)w功于沒犯大錯(cuò),歸功于選擇了“小步快跑,沒有摔跤”的戰(zhàn)略原則。 今天成功不等于明天成功,萬向的戰(zhàn)略選擇都是為了增加價(jià)值,絕不是本本主義的,是隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化而變化的。 企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略的過程中,最困難的還是對(duì)未來外部環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)的準(zhǔn)確判斷,尤其是政策變化所帶來的各種影響。 李蘭:魯主席,這是您第三次接受我們的采訪。您每次給我的印象都是非常樸實(shí)、真誠而又簡(jiǎn)單、充滿智慧,尤其是您的笑容讓我感到非常親切。這次訪談的主題是“企業(yè)戰(zhàn)略”,所以首先想聽聽您總結(jié)的萬向成為“常青樹”的關(guān)鍵之處。 魯冠球:萬向能發(fā)展到今天,首先,是我們比較幸運(yùn),遇到了改革開放的好政策,如果沒有好政策,我們至今還在“唉聲嘆氣,忍辱負(fù)重”;其次,就是我們抓住了好機(jī)遇,根據(jù)自己的能力,量力而行,實(shí)事求是做了點(diǎn)事,選擇了一條“大集團(tuán)戰(zhàn)略,小核算體系,資本式經(jīng)營(yíng),國際化運(yùn)作”的發(fā)展方向。 萬向過去幾年的產(chǎn)業(yè)升級(jí)、兼并整合、多元化和國際化的順利完成,主要?dú)w功于沒犯錯(cuò),我們只是選擇了一條更加穩(wěn)健低調(diào)和相對(duì)迂回的方式。40多年來,萬向小的失誤很多,但從沒犯過顛覆性的大失誤,當(dāng)然因?yàn)檫^于小心也導(dǎo)致失去了很多機(jī)會(huì)。比如說,萬向從20世紀(jì)60年代末就開始生產(chǎn)汽車零部件,當(dāng)時(shí)比我們晚起步的企業(yè),現(xiàn)在有的都在生產(chǎn)汽車了,而萬向還沒介入,可以說這個(gè)機(jī)會(huì)就失去了。另外,從1999年開始,我們就已經(jīng)在研發(fā)電動(dòng)汽車,但直到現(xiàn)在還沒有大批量生產(chǎn),研發(fā)了10年的產(chǎn)品還沒有賺過錢,但今年總算在世博會(huì)上展現(xiàn)了一下,萬向提供了486輛電動(dòng)汽車的電傳動(dòng)系統(tǒng)。但是,現(xiàn)在國內(nèi)外新能源汽車產(chǎn)業(yè)又熱起來了,我們又將面臨一次考驗(yàn)。 無論如何,我認(rèn)為萬向40多年來始終都在一步一個(gè)腳印地走,都在穩(wěn)定持續(xù)地進(jìn)步和發(fā)展。我們不去做超越自己能力的事,有多少能力辦多少事。這就是我們自己總結(jié)出的“小步快跑,沒有摔跤”的戰(zhàn)略原則。 另外,我認(rèn)為今天成功不等于明天成功,現(xiàn)在不能說成功也不能說失敗,要隨著變化而變。萬向的戰(zhàn)略選擇都是為了增加價(jià)值,絕不是本本主義的,是隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化而變化的。如果一定要說什么是不變的,應(yīng)該是如影隨形的危機(jī)感和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),還有勝敗亦然的平常心吧。 李蘭:非常謙虛而又準(zhǔn)確的總結(jié)。請(qǐng)問您本人如何理解企業(yè)戰(zhàn)略?您認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)所在的地區(qū)、行業(yè)、規(guī)模有些什么關(guān)系? 魯冠球:我認(rèn)為,任何企業(yè)都應(yīng)該有自己的使命和愿景。企業(yè)是在這個(gè)使命的驅(qū)使下,在朝著自己的愿景目標(biāo)不斷前進(jìn)的過程當(dāng)中,對(duì)外部環(huán)境和自身特點(diǎn)進(jìn)行系統(tǒng)分析和有效梳理,從而制定出符合企業(yè)實(shí)際的計(jì)劃和措施,并將其執(zhí)行落實(shí)好。而這些所確定的目標(biāo)、所制定的措施和計(jì)劃就是我所理解的“企業(yè)戰(zhàn)略”。 當(dāng)然,企業(yè)所在地區(qū)、行業(yè)、規(guī)模等都是企業(yè)所處的外部環(huán)境。外部環(huán)境因素對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略制定至關(guān)重要,有時(shí)甚至是起到了決定性的作用。就以萬向?yàn)槔,?dāng)我們進(jìn)行汽車零部件投資項(xiàng)目實(shí)施地的選擇時(shí),就要考慮到當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)和政策環(huán)境。因?yàn)楫?dāng)?shù)匦袠I(yè)規(guī)模的大小、產(chǎn)業(yè)集中度的高低和政策環(huán)境等因素將對(duì)項(xiàng)目投資決策起到很大的作用,這些因素將影響到項(xiàng)目實(shí)施方面的采購渠道、運(yùn)輸成本、經(jīng)營(yíng)成本和市場(chǎng)等,這些都是決定項(xiàng)目成敗的前提條件。 李蘭:萬向是否有書面的戰(zhàn)略規(guī)劃?戰(zhàn)略規(guī)劃是如何制定出來的? 魯冠球:萬向有書面的戰(zhàn)略規(guī)劃,主要是五年的戰(zhàn)略規(guī)劃,因?yàn)槿f向的戰(zhàn)略規(guī)劃在戰(zhàn)略周期的設(shè)定上與國家五年規(guī)劃和汽車行業(yè)五年規(guī)劃同步。 作為一家企業(yè),萬向的使命是“為顧客創(chuàng)造價(jià)值,為股東創(chuàng)造利益,為員工創(chuàng)造前途,為社會(huì)創(chuàng)造繁榮”,萬向要讓顧客、員工、股東、社會(huì)“四滿意”。因此,在制定戰(zhàn)略時(shí),以使命為引領(lǐng),通過對(duì)外部各關(guān)鍵因素的分析,包括市場(chǎng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的分析,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析及情報(bào)系統(tǒng)的建立,客戶群細(xì)分及價(jià)值鏈分析,以及對(duì)自我能力的分析,清楚地認(rèn)識(shí)到自己要干什么事,能干什么事,確定階段性的目標(biāo)是什么,從而制定相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措。 在整個(gè)戰(zhàn)略制定的過程中,我們會(huì)廣泛聽取各公司、各部門負(fù)責(zé)人對(duì)公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、階段性目標(biāo)等方面的意見和建議,匯總評(píng)審以后再將目標(biāo)要求下發(fā)并要求各公司、各部門制定相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措。整個(gè)戰(zhàn)略制定過程實(shí)際上是一個(gè)從下到上、再從上到下的過程。 李蘭:請(qǐng)問您在經(jīng)營(yíng)企業(yè)過程中是否請(qǐng)過“外腦”來參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定?您認(rèn)為效果怎么樣? 魯冠球:借用蘇軾的七絕《題西林壁》中兩句“不識(shí)廬山真面目,只緣身在此山中”。因此,我們?cè)趹?zhàn)略制定的過程中,也會(huì)邀請(qǐng)外面的專業(yè)機(jī)構(gòu)和專業(yè)人士,讓他們參與進(jìn)來,主要是邀請(qǐng)一些科研機(jī)構(gòu)的專家,來幫我們“提問題、挑毛病”,以他們的眼光來看待萬向發(fā)展的經(jīng)歷、面臨的客觀環(huán)境、形成的優(yōu)勢(shì)資源、存在的主要問題、可以采取的解決問題的方法方式,以一個(gè)“局外人”的身份來看待萬向的昨天、今天和明天,使“萬向人”能接觸更多的新的思維方式、新的處事方法,效果非常明顯。 李蘭:有不少企業(yè)家反映,當(dāng)前中國企業(yè)所處的外部環(huán)境變化太快,不確定的因素太多,企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)困難很大,請(qǐng)問在這方面有什么經(jīng)驗(yàn)可以分享? 魯冠球:的確,企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略的過程中,最困難的還是對(duì)未來外部環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)的準(zhǔn)確判斷,尤其是政策變化所帶來的各種影響。 經(jīng)驗(yàn)談不上。我是這樣理解,雖然目前企業(yè)的外部環(huán)境變化非?,不確定因素很多,但我們認(rèn)為汽車行業(yè)總的發(fā)展趨勢(shì)是不變的,特別是國家提出“大力發(fā)展節(jié)能與新能源汽車,加快推進(jìn)節(jié)能與新能源汽車的產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程”,我們認(rèn)為這既是有效應(yīng)對(duì)能源和環(huán)境挑戰(zhàn)、實(shí)現(xiàn)中國汽車產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇,也是把握戰(zhàn)略機(jī)遇、縮短與先進(jìn)國家差距、實(shí)現(xiàn)汽車產(chǎn)業(yè)跨越式發(fā)展的重要舉措。 為此,萬向也確定了在未來十年要做的重要事情之一就是“堅(jiān)持發(fā)展新能源,搶占制高點(diǎn)”。當(dāng)然在面對(duì)瞬息萬變的外部環(huán)境、諸多不確定因素的時(shí)候,我們?cè)陂L(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)不變的情況下,也采取了“戰(zhàn)略計(jì)劃的三年滾動(dòng)發(fā)展”、“年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定和落實(shí)”、“制定具體戰(zhàn)略舉措”等新的方法。 李蘭:這些非常實(shí)用。請(qǐng)問從您創(chuàng)辦企業(yè)至今,經(jīng)常會(huì)碰到的難題有什么? 魯冠球:一定有。我現(xiàn)在想得最多的還是企業(yè)如何發(fā)展,錢該往哪里投,產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向等問題。其實(shí)歸根結(jié)底還是如何運(yùn)用國家政策的問題,但國家政策往往又是最難把握的。 比如說,溫總理說去年是最困難的一年,今年是最復(fù)雜的一年,我就會(huì)猜想明年會(huì)不會(huì)是又困難又復(fù)雜的一年。所以,我時(shí)常會(huì)充滿危機(jī)感,于是只有多學(xué)習(xí)、多交流、多看文件,我總感覺知識(shí)不夠用,時(shí)間不夠用。 李蘭:中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)的調(diào)查顯示,近四分之三的企業(yè)家認(rèn)同“執(zhí)行戰(zhàn)略比制定戰(zhàn)略要難得多”這一說法,您是否同意?您認(rèn)為怎樣才能保證企業(yè)戰(zhàn)略持續(xù)有效地落實(shí)與執(zhí)行? 魯冠球:我非常同意。執(zhí)行戰(zhàn)略確實(shí)比制定戰(zhàn)略要難得多,難就難在戰(zhàn)略實(shí)施過程中外部環(huán)境的不斷變化,是在戰(zhàn)略制定時(shí)所不能完全預(yù)料到的。 如何保證企業(yè)戰(zhàn)略持續(xù)有效地落實(shí)與執(zhí)行,我覺得關(guān)鍵是要做到以下幾點(diǎn):一是圍繞企業(yè)愿景,要制定符合企業(yè)實(shí)際的、可操作性強(qiáng)的戰(zhàn)略舉措,細(xì)化具體計(jì)劃;二是要做好績(jī)效預(yù)測(cè),檢驗(yàn)階段性的戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果有沒有達(dá)到預(yù)想的目的,如果偏離了原定目標(biāo),那么分析出偏離的原因是什么;三是要建立合理的戰(zhàn)略調(diào)整機(jī)制,進(jìn)行戰(zhàn)略反思,在沒有達(dá)到預(yù)期的階段性目標(biāo)時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略措施。這樣通過對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行有效管理,來保證企業(yè)戰(zhàn)略持續(xù)有效地落實(shí)與執(zhí)行。 關(guān)于同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性,萬向一直采取的是“向上合作、向下協(xié)作、中間競(jìng)爭(zhēng)”的策略。 萬向未來的目標(biāo)不僅是要讓更多的萬向產(chǎn)品成為世界名牌,更是要讓企業(yè)成為世界名牌企業(yè)。 李蘭:您認(rèn)為企業(yè)家在制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程中起到了怎樣的作用?企業(yè)家的個(gè)人人格和價(jià)值取向?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略有什么影響?企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略有什么影響? 魯冠球:上帝是按照自己的形象造人的。同樣,企業(yè)家的思想,特別是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的思想是形成企業(yè)宗旨和使命的基礎(chǔ)。因此,企業(yè)家在企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中,其實(shí)是起到了引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展方向的作用。企業(yè)家的人格和價(jià)值觀直接影響著企業(yè)文化的沉淀,而所謂的企業(yè)文化,誠信、品德固然是其中的內(nèi)容,但實(shí)際上企業(yè)文化的核心是一個(gè)公司真正的管理手段及方法,是一個(gè)在履行使命、達(dá)成使命過程中自然形成的結(jié)果,這才是真正意義上企業(yè)文化的主體,它與戰(zhàn)略管理是相輔相成的。 李蘭:請(qǐng)問您認(rèn)為目前萬向的核心競(jìng)爭(zhēng)力和最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么?您如何看待萬向的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及同行業(yè)企業(yè)之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)? 魯冠球:目前萬向最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是資源的整合能力。其實(shí)汽車零部件行業(yè)企業(yè)之間的惡性競(jìng)爭(zhēng),很大一部分還是低成本制造的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。關(guān)于同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性,萬向一直采取的是“向上合作、向下協(xié)作、中間競(jìng)爭(zhēng)”的策略。 向上合作,就是要與跨國公司合作,引進(jìn)先進(jìn)的研發(fā)技術(shù)、管理理念、生產(chǎn)方式,結(jié)合我們自身實(shí)際,取長(zhǎng)補(bǔ)短。對(duì)此,我們實(shí)施了“走出去、引進(jìn)來”戰(zhàn)略;向下合作,就是利用一切可利用的社會(huì)資源,我們自己抓終端、抓核心、抓總產(chǎn)成品,對(duì)于一些社會(huì)上已經(jīng)能做的、成熟的又具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品和工藝,通過外協(xié)、外加工等方式,合理利用社會(huì)資源,而不是與他們進(jìn)行低價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)。 李蘭:請(qǐng)問萬向在國際化戰(zhàn)略方面有哪些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)?未來萬向的國際化戰(zhàn)略又是怎樣的? 魯冠球:回顧萬向“走出去”的歷程,應(yīng)該說從20世紀(jì)80年代開始先后經(jīng)歷了“產(chǎn)品走出去-人員走出去-企業(yè)走出去”三個(gè)階段。 長(zhǎng)期以來,萬向的國際化戰(zhàn)略目標(biāo)都是在集團(tuán)整體目標(biāo)確定的前提下建立的,是服務(wù)于和服從于集團(tuán)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)的。我們?cè)?994年開始構(gòu)筑“走出去”海外經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施平臺(tái),以萬向美國公司作為海外經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的核心,在把產(chǎn)品行銷全球的同時(shí),先后在8個(gè)國家建立了20多家分公司,并與國際化接軌進(jìn)行公司運(yùn)作,實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)策略,做到了人員、資本、管理和技術(shù)等方面的本土化。 通過海外經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施,通過對(duì)全球資源的合理配置,萬向在幾個(gè)方面取得了顯著的成效:一是國際化經(jīng)營(yíng)水平獲得提高;二是自主創(chuàng)新能力得到提升;三是樹立了良好的企業(yè)形象和國際社會(huì)效應(yīng)。但是我們還是應(yīng)該看到,在全球化的背景下,產(chǎn)品、設(shè)備、技術(shù)等硬實(shí)力這些有形的東西越來越容易趨于一致,而品牌、文化、價(jià)值理念等軟實(shí)力這些無形的東西產(chǎn)生的效益差距越來越大。 為此,萬向未來的國際化戰(zhàn)略要學(xué)習(xí)借鑒國際一流企業(yè)的運(yùn)作思維,通過學(xué)人之長(zhǎng)來補(bǔ)己之短,博采眾長(zhǎng),不斷增強(qiáng)軟實(shí)力,尤其是品牌價(jià)值的培育和經(jīng)營(yíng)。應(yīng)該說,萬向未來的目標(biāo)不僅是要讓更多的萬向產(chǎn)品成為世界名牌,更是要讓企業(yè)成為世界名牌企業(yè)。 管理的最高境界是和諧,這對(duì)促進(jìn)企業(yè)活力有著非常重要的作用。 我做決定之前非常小心,萬向有很多事情可做,不用爭(zhēng),慢慢來。 要想做好一項(xiàng)正確的決策,一定要犧牲、一定要付出、一定要真誠、一定要全身心全時(shí)間投入。 李蘭:從您創(chuàng)辦企業(yè)至今,萬向已經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)、生存、成長(zhǎng)、起飛等各個(gè)發(fā)展階段,其間有什么令您印象深刻的事?戰(zhàn)略在其中起了怎樣的作用? 魯冠球:萬向真正開始有書面的戰(zhàn)略規(guī)劃是在“九五”期間,而從萬向1969年創(chuàng)業(yè)始到“九五”之前的這段時(shí)間的發(fā)展軌跡,之所以能夠清晰地展現(xiàn)在我們眼前,主要是緣自對(duì)這段時(shí)期的總結(jié),歸納起來講可以概括表述為一句話:“奮斗十年添個(gè)零”。 前面的3個(gè)十年,雖然沒有明確“奮斗十年添個(gè)零”的戰(zhàn)略目標(biāo),但實(shí)際上我們做到了;第4個(gè)十年,雖然遭遇了國際金融危機(jī),但我們?nèi)猿~完成了任務(wù)。第4次完成“奮斗十年添個(gè)零”的目標(biāo),是大家共同努力的結(jié)果,當(dāng)然,這也是我們制定了符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略,并成功實(shí)施戰(zhàn)略的緣故。 令我最記憶猶新的是在20世紀(jì)90年代中期,我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)國際上汽車工業(yè)發(fā)達(dá)國家的汽車零部件采購模式很有特點(diǎn),有一種介于整車廠與零部件一級(jí)供應(yīng)商之間的供貨平臺(tái),我們暫稱之為“零級(jí)供應(yīng)商”!傲慵(jí)供應(yīng)商”通過零部件自制或采購并組裝成系統(tǒng)模塊,向整車廠供貨,這種供貨方式既幫助整車廠解決了供應(yīng)商管理上的難題,又向整車廠保證了及時(shí)供貨的需要,零級(jí)供應(yīng)商與整車廠不光是供方和需方的關(guān)系,而是形成了一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 我們受此啟發(fā),想在國內(nèi)也推行模塊化供貨的模式。經(jīng)過大量調(diào)研和討論,結(jié)合萬向汽車零部件產(chǎn)業(yè)自身具有的制造、研發(fā)優(yōu)勢(shì),我們決定在全國各大整車廠附近建設(shè)模塊化工廠,為整車廠及時(shí)供貨和提供服務(wù)。模塊化工廠作為萬向汽車零部件主機(jī)配套的前沿陣地,真正起到了“兩個(gè)代表”的作用,對(duì)外它代表萬向汽車零部件的30多家專業(yè)工廠,顯示出強(qiáng)大的整體制造、研發(fā)能力;對(duì)內(nèi)它又代表了整車廠的配套業(yè)務(wù)需求,作為一個(gè)集成供貨平臺(tái),帶動(dòng)了萬向汽車零部件系列產(chǎn)品進(jìn)入主機(jī)配套市場(chǎng)。 萬向模塊化工廠戰(zhàn)略從“九五”后期開始一直執(zhí)行到現(xiàn)在,目前我們已經(jīng)在全國各地建成了十家模塊化工廠,為當(dāng)?shù)卣噺S及周邊市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù),做到了汽車“整零”(整車和零部件)企業(yè)的雙贏,也推進(jìn)了萬向“奮斗十年添個(gè)零”這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 李蘭:剛剛您提到了這場(chǎng)席卷全球的金融危機(jī),記得2008年我們?cè)诒本皟蓵?huì)”(即全國人民代表大會(huì)和中國人民政治協(xié)商會(huì)議)上簡(jiǎn)單聊過,您說萬向受到了不小的影響。請(qǐng)問萬向都做了哪些調(diào)整?從目前看,這樣的調(diào)整起到了什么效果? 魯冠球:是的,國際金融危機(jī)對(duì)我們的影響非常明顯,主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是出口訂單大幅下降;二是匯率影響。 面對(duì)這種情況,我們主要做了兩件事:一是企業(yè)通過內(nèi)部自查,對(duì)一些風(fēng)險(xiǎn)大的、杠桿比例高的金融衍生品做切割;對(duì)企業(yè)擔(dān)保等進(jìn)行自查,降低潛在風(fēng)險(xiǎn)。二是圍繞戰(zhàn)略主線進(jìn)行投資項(xiàng)目的調(diào)整,可投可不投的項(xiàng)目一律不投,有利于產(chǎn)業(yè)升級(jí)發(fā)展的項(xiàng)目要加快投資。通過以上措施的實(shí)施,汽車零部件產(chǎn)業(yè)到2009年第二季度已經(jīng)走出低谷,第三季度實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng),到2009年年底,整個(gè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了第4個(gè)“奮斗十年添個(gè)零”的目標(biāo),日創(chuàng)利潤(rùn)達(dá)到1000萬元,年收入最高的員工,其收入也達(dá)到1000萬元/年。 李蘭:祝賀您非常順利地渡過了這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)。我還記得您曾經(jīng)說“企業(yè)最可怕的就是人心渙散”。請(qǐng)問您如何提升企業(yè)的凝聚力?這對(duì)促進(jìn)企業(yè)活力有什么作用? 魯冠球:是的,我認(rèn)為管理的最高境界是和諧,這對(duì)促進(jìn)企業(yè)活力有著非常重要的作用,同時(shí)萬向也會(huì)真誠地對(duì)待每一個(gè)員工。 企業(yè)在最困難的時(shí)期,曾經(jīng)6個(gè)月發(fā)不出工資,我們的全體員工照樣同心同德、共渡難關(guān);當(dāng)2008年金融危機(jī)來臨時(shí),面對(duì)出口歐美的汽車零部件訂單突然間大幅下降,我們的工人從原來的6天工作制,減少到一周只工作3天,當(dāng)時(shí)員工情緒非常低落,積極性也受到很大打擊。這時(shí),我們及時(shí)地提出了“三不措施”:不裁員、不降薪、不減福利,積極安排員工調(diào)休、旅游、培訓(xùn)等。到了2009年下半年,形勢(shì)快速恢復(fù)的時(shí)候,員工們都自覺自愿地加班加點(diǎn),特別是為了完成“世博會(huì)”所需的動(dòng)力電池供應(yīng),員工們更是放棄了一年當(dāng)中最重要的“除夕”來加班生產(chǎn)。 所以,在企業(yè)發(fā)展的過程中,只有員工與企業(yè)的命運(yùn)緊緊地聯(lián)系在一起,大家都做到真誠相待,才能共同克服困難。 李蘭:萬向在您的帶領(lǐng)下一直保持“中國企業(yè)常青樹”的美譽(yù),您認(rèn)為自己和別的企業(yè)家有什么不一樣? 魯冠球:我想主要還是依靠大家的共同努力,F(xiàn)在萬向涉足十大領(lǐng)域,這就需要十個(gè)領(lǐng)軍人物,而且分布在全世界,其實(shí)我是把責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)都分給大家承擔(dān)了,也就是“大集團(tuán)戰(zhàn)略、小核算體系”。 可能我與其他人最大的不同就是在方向的把握上。我必須分析所提出投資的項(xiàng)目,找出投或不投的理由。比如,我們?cè)诔r投資惠山青年銅礦,當(dāng)初中礦國際(中礦國際投資有限公司)還沒有談好,于是我們?cè)谑召徚酥械V國際后繼續(xù)洽談,最后決定還是要投資。關(guān)鍵在于如果失敗了,自己有沒有這個(gè)承受能力。我們做決策往往不是從成功的角度去考慮,而是從失敗的角度去做決策,投資失敗了對(duì)企業(yè)有沒有影響?其實(shí),我是經(jīng)常失敗的,失敗的項(xiàng)目很多,但是顛覆性的失敗沒有。我做決定之前非常小心,萬向有很多事情可做,不用爭(zhēng),慢慢來。 另外不同的是,持之以恒的學(xué)習(xí)習(xí)慣。現(xiàn)在需要學(xué)習(xí)的東西太多了,從前我們只要看到局部地區(qū)就可以做決策,現(xiàn)在必須要看到全世界需要什么,要從國際的角度來思考問題,才能把握住方向。 萬向就像一艘航船,我就是選擇這艘船下一步行駛方向的人,所以更加要不斷學(xué)習(xí)。我每天都要看3~4萬字的材料,上百條信息,看了還要分析。早上5點(diǎn)起床,晚上11點(diǎn)睡覺,天天如此,但沒有在醫(yī)院睡過一個(gè)晚上。即使這樣還是覺得時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用。所以,要想做好一項(xiàng)正確的決策,一定要犧牲、一定要付出、一定要真誠、一定要全身心全時(shí)間投入。 李蘭:非常敬佩您的堅(jiān)忍和執(zhí)著。最后,請(qǐng)您暢想一下,20年以后的萬向?qū)?huì)變成什么樣子? 魯冠球:2009年,我們?cè)趹c祝萬向創(chuàng)業(yè)40周年的時(shí)候,確定了萬向下一個(gè)十年的奮斗目標(biāo),即到2019年實(shí)現(xiàn)企業(yè)日創(chuàng)利潤(rùn)1億元,年收入最高的員工,其收入達(dá)到1億元/年。同時(shí),要求圍繞這一目標(biāo)重點(diǎn)做好三個(gè)“堅(jiān)持”:堅(jiān)持“實(shí)業(yè)”與“金融”結(jié)合,提高效率;堅(jiān)持走出去、引進(jìn)來,融會(huì)貫通;堅(jiān)持發(fā)展新能源,搶占制高點(diǎn)。 當(dāng)前,全球都在講新能源,各國政府都在積極出臺(tái)激勵(lì)政策扶持新能源產(chǎn)業(yè),新能源儼然成了新增長(zhǎng)的代名詞。我們開始搞新能源是在十多年前,通過十年的積累,我們的兩條新能源產(chǎn)業(yè)鏈的布局,日漸清晰。一條是電動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)鏈;另一條是清潔高效能源太陽能產(chǎn)業(yè)。延伸以上優(yōu)勢(shì),我們正在積極籌建大型電池儲(chǔ)能項(xiàng)目,平衡峰谷電差,實(shí)現(xiàn)循環(huán)發(fā)展。我們相信,再過十年、二十年,萬向必將成為一家綠色、環(huán)保、有社會(huì)責(zé)任感的大公司。 李蘭:再次感謝您的分享,也祝福萬向的未來更輝煌。 個(gè)人檔案 魯冠球,1945年1月出生于浙江省杭州市。從20世紀(jì)60年代開始做過鍛工,自辦過個(gè)體修車鋪、糧食加工廠,但因?qū)賯(gè)體而得不到發(fā)展;1969年創(chuàng)辦蕭山寧圍農(nóng)機(jī)廠,后發(fā)展為萬向集團(tuán)公司,F(xiàn)任萬向集團(tuán)董事局主席兼黨委書記。 魯冠球把一個(gè)鐵匠鋪發(fā)展成為實(shí)力雄厚的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán),他的企業(yè)不但被譽(yù)為企業(yè)界的“常青樹”,而且其精神世界也燦然升華,坦蕩潔凈。他不但在實(shí)踐中為發(fā)展中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、帶領(lǐng)農(nóng)民致富走出了新路,而且在理論上也有很大的發(fā)展和貢獻(xiàn)。幾十年來,他孜孜以求,不倦學(xué)習(xí),在理論上達(dá)到了相當(dāng)高的水平,為香港理工大學(xué)榮譽(yù)博士,獲得了高級(jí)經(jīng)濟(jì)師和高級(jí)政工師的職稱。撰寫了大量的理論文章,已有60多篇論文在《求是》、《人民日?qǐng)?bào)》、《光明日?qǐng)?bào)》、《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》等全國和地方報(bào)刊雜志上發(fā)表,被譽(yù)為“農(nóng)民理論家”。 幾十年來,他先后榮獲全國新聞人物、全國優(yōu)秀企業(yè)家、全國勞動(dòng)模范、全國十大杰出職工、中國經(jīng)營(yíng)大師、中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)功勛、中國改革風(fēng)云人物、紫荊花杯中國杰出企業(yè)家、CCTV中國經(jīng)濟(jì)年度人物、國際優(yōu)秀企業(yè)家、全國首屆“袁寶華企業(yè)管理金獎(jiǎng)”等國家及國際榮譽(yù);擔(dān)任中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、中國企業(yè)家協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、中國機(jī)械工業(yè)聯(lián)合會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、機(jī)械工業(yè)發(fā)展規(guī)劃審議委員會(huì)委員、浙江省企業(yè)聯(lián)合會(huì)、企業(yè)家協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)等;當(dāng)選為黨的十三大、十四大代表和第九屆全國人大代表、第十屆全國人大主席團(tuán)成員、第十一屆全國人大代表。 企業(yè)檔案 萬向創(chuàng)立于1969年。1990年起為浙江省計(jì)劃單列集團(tuán),1997年起為國務(wù)院120家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán),1999年起被列為全國520戶重點(diǎn)企業(yè),榮獲首屆中國工業(yè)大獎(jiǎng)。 綜合規(guī)模: 中國企業(yè)500強(qiáng)第118位,制造業(yè)第50位。 汽車行業(yè)第8位。 汽車零部件業(yè)第1位。 萬向致力于汽車零部件產(chǎn)業(yè),以成為一家擁有思想的現(xiàn)代公司為目標(biāo),力爭(zhēng)“奮斗十年添個(gè)零”,日創(chuàng)利從20世紀(jì)70年代的一萬元,20世紀(jì)80年代的十萬元,20世紀(jì)90年代的一百萬元,到2009年日創(chuàng)利達(dá)一千萬元。目前,萬向已在全球市場(chǎng)建立了服務(wù)網(wǎng)絡(luò),為全球主機(jī)及大眾客戶提供倉儲(chǔ)、配送等服務(wù)。面臨國際化趨勢(shì),萬向?qū)l(fā)展汽車零部件主業(yè),接軌國際主流市場(chǎng)、接軌國際先進(jìn)技術(shù)、接軌跨國公司運(yùn)作,建設(shè)先進(jìn)制造業(yè)基地,逐步建成按國際慣例運(yùn)作的跨國集團(tuán)。 作為一家有著深厚的社會(huì)責(zé)任感的企業(yè),萬向致力于將現(xiàn)有各種資源與社會(huì)企業(yè)同仁共享,與有識(shí)者結(jié)成利益共同體,形成互幫互助機(jī)制,攜手并進(jìn),實(shí)現(xiàn)“雙贏”發(fā)展。萬向的發(fā)展歷程表明,企業(yè)不僅僅是向社會(huì)奉獻(xiàn)幾件簡(jiǎn)單的產(chǎn)品,而是在前無古人的實(shí)踐中奉獻(xiàn)一種改革思想,一種探索精神和一群具有時(shí)代意識(shí)的現(xiàn)代企業(yè)家。
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