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　　“我的經(jīng)營利潤100%都是來自主業(yè)，沒有一分錢的房地產(chǎn)�！闭憬t(yī)藥股份有限公司董事長李春波說，根據(jù)發(fā)達國家的經(jīng)驗，社會核心財富、凈財富的增加80%來自制造業(yè)，制造業(yè)才是經(jīng)濟之源。國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)銷售利潤目前為5%左右，浙江醫(yī)藥卻達到20%以上，該企業(yè)人均創(chuàng)稅利40多萬，連續(xù)多年居全國同行業(yè)第一。
　　“大老板炒地產(chǎn)，小老板買房子”——近年來，沿海民營企業(yè)出現(xiàn)一股熱衷“掙快錢”的浮躁之氣。面對這種現(xiàn)象，新昌企業(yè)界普遍不為所動，他們面對經(jīng)濟困局著眼長遠，堅守實業(yè)。
　　創(chuàng)建于1954年的新昌制藥廠，1992年改制為浙江醫(yī)藥股份有限公司，1999年上市。改制后20年來，企業(yè)在醫(yī)藥領(lǐng)域摸爬滾打，但始終堅守主業(yè)不動搖，培養(yǎng)人才、培育技術(shù)，走出一條守實業(yè)、強主業(yè)的發(fā)展道路。李春波說，“認準(zhǔn)了路，就要堅持走下去”。
　　在李春波看來，堅持實業(yè)、做強主業(yè)就是企業(yè)提升自身核心競爭力的過程。資本、人才、管理、市場諸多要素是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，缺一不可，但是要將這些資源要素有機配合起來，“沒有五到十年時間，是辦不到的”，李春波說，正是這個過程漫長，許多企業(yè)都堅持不下來，所以轉(zhuǎn)而“掙快錢”了。
　　但浙江醫(yī)藥和李春波堅持這條路二十年。“我要核心競爭力、定價權(quán)，”李春波說，“二十年來，我只做自己該做的事情”。李春波上世紀80年代后期接手企業(yè)，當(dāng)時醫(yī)藥行業(yè)不外乎兩種結(jié)果，消亡或生存，整個制造業(yè)的情況大抵類似。求生存的本能讓李春波向?qū)崢I(yè)、主業(yè)不斷投入人才、技術(shù)、管理等各種資源，而這些資源的聚合正帶來良性運轉(zhuǎn)的“財富效應(yīng)”。
　　幾年前房地產(chǎn)熱興起的時候，正是李春波的浙江醫(yī)藥各種資源“聚合效應(yīng)”發(fā)揮作用、“財富效應(yīng)”不斷放大的時期，財富源源不斷襲來。“賺快錢”畢竟要冒巨大的風(fēng)險，堅守實業(yè)的“財富效應(yīng)”良性運作、水到渠成。李春波說，“要耐得住寂寞，抵得住誘惑，到了一定時候，量變就轉(zhuǎn)為質(zhì)變�！比欢�，這看似簡單的質(zhì)變背后，蘊含著艱辛的積累和長久的堅持。
　　萬豐奧特控股集團有限公司是目前亞洲最大的汽車摩托車鋁輪生產(chǎn)基地，這家企業(yè)堅守實業(yè)，通過引進國外先進設(shè)計、分析軟件，實現(xiàn)了汽車零部件空間構(gòu)造、實體建模、數(shù)控加工等技術(shù)的大跨越，達到了國際同行先進水平。董事長陳愛蓮的丈夫、集團投資興建者吳良定也是新昌工業(yè)企業(yè)界最為“反感”“炒房”的企業(yè)家之一。他說，對實業(yè)家而言，投資房地產(chǎn)就像“吸毒”，搞了再搞主業(yè)就沒興趣了。他甚至親手編寫了一套《家訓(xùn)》，把禁止炒房與禁毒、禁賭同等入列。
　　“有人說‘笨蛋才搞實業(yè)’，新昌企業(yè)家說，實業(yè)總得有人搞。怎么搞好實業(yè)？”李春波說，以不變應(yīng)萬變，即使整個世界一片哀鴻，也要安安心心、老老實實把基礎(chǔ)工作做好，現(xiàn)在商品的可選擇性很多，再也沒有緊俏商品，所以要靠品質(zhì)取勝。心里不能急躁，要在同業(yè)內(nèi)里面做得最好、做“單打冠軍”。“不專心連洗個碗都洗不干凈，怎么去競爭？”李春波說。
　　“走出去，賺外國人的錢！”這是李春波的口頭禪，也是他實實在在的行動。浙江醫(yī)藥產(chǎn)品外銷占到60%左右，主要是歐美發(fā)達國家。盡管去年利潤有所下降，但李春波說，“我們產(chǎn)品的品質(zhì)是世界上最好的，下降一點不害怕，生產(chǎn)還是全線開足，產(chǎn)品仍然供不應(yīng)求�！�
　　世界500強制藥企業(yè)日本肯尼卡(KANEKA)2010年10月份在歐洲起訴浙江醫(yī)藥，說其輔酶Q10的菌種是從日本偷來的，存在工藝侵權(quán)。法庭調(diào)查發(fā)現(xiàn)，浙江醫(yī)藥的菌種是生物酶，工藝完全是創(chuàng)新的；后來日本企業(yè)又向德國地方法院起訴，2011年7月份再次判決浙江醫(yī)藥勝訴�！拔覀兺耆亲灾餮邪l(fā)搞了7年，怎么可能侵權(quán)？日本人要跟我們玩，奉陪到底，2011年浙江醫(yī)藥在休斯敦地方法院反訴，要求浙江日本企業(yè)賠償1億美元的企業(yè)名譽、訂單損失�！�
　　“學(xué)洋人，最后把他們吃掉”，三花集團董事局主席張道才說，“一些企業(yè)的危機，正是另外一些企業(yè)的機會。”三花集團金融危機中企業(yè)最突出的業(yè)績是，五年“吃掉”了美國蘭柯、歐洲亞維克、R-Squared三個有實力的國際同行，總投入7、8億元。
　　三花收購蘭柯的故事是一段傳奇的“置之死地而后生”的商業(yè)佳話：三花90年代研發(fā)空調(diào)核心部件四通換向閥(空調(diào)冷熱風(fēng)交換的調(diào)節(jié)器)，搞了將近十年，可以年產(chǎn)30萬套。當(dāng)時美國的蘭柯公司這一產(chǎn)品占到世界總量的90%。1997年蘭柯提出3億元收購三花，當(dāng)時三花大部分人同意賣掉�！拔覀�?nèi)f的企業(yè)，賣掉可以賺三億，但企業(yè)賣掉，辦企業(yè)的價值也就沒有了，所以我拒絕了這個誘惑�！睆埖啦耪f，自此，三花不斷改進技術(shù)、拓展市場，與蘭柯公司競爭。十年后的2007年，三花集團正式將蘭柯收入囊中。
　　再如，分布在歐洲幾個國家家電企業(yè)亞維克，本來很賺錢，但是“金融危機”以來企業(yè)遇到了危機，而這正是三花的購并機會。三花于2011年將其收購過來，延伸了產(chǎn)業(yè)鏈，從制冷跨到了家電領(lǐng)域。收購過來以后的整合已經(jīng)開始，張道才提出三個要求：人員從180人減到90人；采購全球化，原來的采購主管有不同意見已經(jīng)清退掉；調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，大批量的產(chǎn)品在全自動化的生產(chǎn)線上生產(chǎn)，小批量的放在中國等地來生產(chǎn)降低成本。
　　“經(jīng)濟最發(fā)達、最有話語權(quán)的美國，經(jīng)濟還沒有復(fù)蘇到08年以前水平，所以經(jīng)濟形勢不容樂觀。”陳愛蓮說，但這正是我們的機會，從企業(yè)的經(jīng)營角度來說，汽車零部件行業(yè)前十年都在做出口，歐美的價格原先比較高，現(xiàn)在向世界采購，成本優(yōu)勢不再�！八云髽I(yè)走高端路線，通過產(chǎn)品質(zhì)量再次打入國際市場�！�