與此前投資方和創(chuàng)業(yè)者發(fā)生沖突的案例相比，過去幾周的雷士照明事件上升到一個更高的“戰(zhàn)級”：已經(jīng)從一個純粹的大股東利益之爭，演變?yōu)槿w員工參與的公眾性事件。所謂成功企業(yè)家、知名投資人、跨國公司的“斯文”光環(huán)，也蕩然無存：罵街式的爭吵、下跌的股價、停工的廠房、惶然不安的員工和供應商們，局面似乎不可能更糟糕。
而賽富投資創(chuàng)始人閻焱，也因為此次事件，被媒體稱為“遭遇職業(yè)生涯最嚴峻挑戰(zhàn)”。圍觀者如劉強東、陳年等的討論，更是點燃了創(chuàng)始人和投資方曾經(jīng)的“宿仇”之爭。雖然雷士事件尚未結(jié)束，但將其作為一個反面教材，仍有很大的現(xiàn)實意義。
反思一：規(guī)則為何扭曲？
細細捋來，雷士事件的演進脈絡并不復雜：公司創(chuàng)始人吳長江存在買賣股票和關(guān)聯(lián)交易等不規(guī)范行為，并自行做主將集團總部從廣東惠州搬遷至重慶，這令其與董事會成員間的矛盾被不斷激化。今年5月，吳長江被中紀委約談調(diào)查之際，董事會要求吳辭去全部職位。但接下來一系列人事變動被相繼公布：財務投資者閻焱出任董事長；來自公司第三大股東、戰(zhàn)略投資者施耐德公司的多位高管也相繼出現(xiàn)在雷士的核心崗位上。管理層的迅速更迭不僅催生了諸多公司內(nèi)部摩擦，同時新高管的敏感身份也令這次人事變動被外界解讀為施耐德將全面接管雷士的信號。此后矛盾集中爆發(fā)，并上升到罷工罷市的階段。事實上，在事件尚未進入了“罷工、罷市”之間，雷士照明事件似乎都是按照一家上市公司該有的“規(guī)則”進行，無論是吳長江的辭職，還是高管的安排流程；但在7月13日的“罷工罷市”之后，事件擴大化，繼而也走向失控。
在對抗的進程中，雙方始終都在“強硬”地堅持著自己的原則：“我只有一條，最終還應該按規(guī)則辦事，大不了走法律程序�！边@是閻焱始終堅持的原則；“只要我甩手不管，公司一定會出問題。”則是吳長江的底牌。
7月10日，自信對規(guī)則拿捏嚴密的閻焱通過媒體向吳長江約法三章：第一，必須跟股東和董事會解釋清楚被調(diào)查事件；第二，處理好所有上市公司監(jiān)管規(guī)則下不允許的關(guān)聯(lián)交易；第三是必須嚴格遵守董事會決議。同日，閻焱又在新浪微博告誡吳長江應汲取教訓，盡快完成由草莽英雄向成熟，自律的現(xiàn)代企業(yè)管理人的轉(zhuǎn)變。
而此后不久，“草莽英雄”的反擊卻令閻焱有些措手不及。12日，雷士經(jīng)銷商和管理層在與新任董事會的見面會上群情激憤地向閻焱提出改組董事會，讓吳長江回歸以及外資股東施耐德退出等要求，條件若不能得到滿足，供銷商停止訂單，員工罷工。而就在當晚，“隱身”公眾視野多日的吳長江再次現(xiàn)身，以強勢姿態(tài)表達回歸董事會的愿望。在溝通沒有得到回應的情況下，13日，雷士公司位于惠州、重慶、萬州三地的工廠罷工全面展開。
而在此間，京東商城(微博)CEO劉強東也通過微博開火，抨擊閻焱違背投資人職業(yè)道德、強勢欺壓創(chuàng)始人、侵害創(chuàng)業(yè)者利益。
一時間，奪權(quán)的兩種力量開始此消彼長：一方面創(chuàng)始人的權(quán)威得到了廣泛的響應，而另一方面：投資人把持的程序開始失控，規(guī)則也出現(xiàn)失靈。
反思二：規(guī)則之外的“潛規(guī)則之戰(zhàn)”
實際上閻焱的邏輯并不難理解，依據(jù)股東至上，企業(yè)利益至上的原則，董事會要求創(chuàng)始人離開的做法并無可厚非。而這一邏輯也成為了很多公司內(nèi)戰(zhàn)中，資本向投資人亮紅牌的重要依據(jù)。2007年UT斯達康創(chuàng)始人吳鷹就曾因公司的多元化戰(zhàn)略失敗而遭到董事會驅(qū)逐。
而在此次吳長江與董事會成員賽富資本和施耐德的爭斗中，規(guī)則之外的“潛規(guī)則”卻成為左右事件最終結(jié)局走向的重要因素：創(chuàng)始人吳長江及其利益聯(lián)盟，高管甚至經(jīng)銷商，是雷士公司的業(yè)務實際控制人，并左右公司業(yè)務走向；這也就使得手中“只有股權(quán)”的閻焱和施耐德，無法保證“董事會”這一治理機構(gòu)的效力。
對此，易凱資本首席執(zhí)行官王冉在微博上，形容雷士事件為“一場利用游戲規(guī)則進行商業(yè)博弈的戰(zhàn)爭”。
類似的“潛規(guī)則”，在去年的國美和職業(yè)經(jīng)理人陳曉、投資者貝恩資本的控制權(quán)之爭中，也曾出現(xiàn)過。創(chuàng)始人及其利益聯(lián)盟，在對業(yè)務的實際操控中，掌握了主動權(quán)，最終達成己方的利益訴求。
事實上，在閻焱接替吳長江之后不久，便開始著手對公司的經(jīng)銷渠道進行改革，其最重要措施是開始搭建公司自有銷售渠道，現(xiàn)有的第三方銷售機制將遭到棄用。
而此前的發(fā)展模式中雷士全國36家運營中心的負責人已經(jīng)與吳長江建立了深厚的利益捆綁體系。根據(jù)媒體報道，在吳長江任內(nèi)，雷士公司一個地區(qū)的運營中心壟斷著區(qū)域內(nèi)所有雷士照明產(chǎn)品的分銷業(yè)務，下級經(jīng)銷商必須從當?shù)剡\營中心拿貨。而閻的新政無疑將打破多年來雷士運營中心所形成的這種地區(qū)壟斷。
這也導致在這次事件中，雷士照明的經(jīng)銷商和員工團體與吳長江結(jié)成了牢固的利益聯(lián)盟，憑借對經(jīng)銷渠道以及上下員工的強大影響與控制，吳長江幾乎一夜之間完成了反轉(zhuǎn)。
這種通過捆綁利益聯(lián)盟的做法也曾在吳長江的成功史上“套現(xiàn)”過。2005年，吳長江也曾因雷士公司主導權(quán)問題與合伙人發(fā)生分歧，并因股權(quán)劣勢而辭去董事長職位。然而僅僅三天之后，吳長江便在經(jīng)銷商、供應商和公司高管層的力挺之下宣布回歸，最終讓雷士的另外兩名合伙人杜剛、胡永宏選擇離開。
試想一下，假設閻焱、施耐德在吳長江離任董事長之后，不急于更換雷士照明高管成員，不急于更變供應商體系的利益機制，是否最終局面，會對他們更有利一些？
反思三：創(chuàng)投之間：追求多輸還是多贏？
吳長江奪回主動的代價是輿論對其破壞契約精神與商業(yè)規(guī)則的譴責。隨著雷士論戰(zhàn)的爆發(fā)，凡客創(chuàng)始人陳年也加入了爭論：“作為創(chuàng)業(yè)者，遵守游戲規(guī)則，是起碼的前提。以道德審判來凌駕于游戲規(guī)則，是自暴自棄�！�
而吳長江對此似乎有自己的底線，即在創(chuàng)始人與投資人的博弈中，創(chuàng)始人角色的應得到絕對捍衛(wèi)。他對媒體說：“這么多年我都保持公司高速的增長，這個是事實誰也否定不了。你不能否定我這么多年的辛苦和業(yè)績。我們都付出了，我真的很想說：你有本事再去投資個企業(yè)試一下？至少說，我的團隊付出了主要功勞。”
雷士事件并非孤立。從去年年初當當網(wǎng)(微博)總裁李國慶(微博)與投行背景的“大摩女”開展微博論戰(zhàn)，到6月俏江南(微博)總裁張?zhí)m(微博)對引入鼎暉表示“物無所值”的評論，最近一兩年來，創(chuàng)業(yè)者與投資者的摩擦案例不少，只是類似雷士事件那樣，形成公開惡劣影響的較少。
合眾資本管理合伙人陳立輝認為，“作為投資者，在獲取股權(quán)時也是需要付出昂貴的溢價。交易大家共同認可，然后形成董事會，在投資完成之后，按照規(guī)則行事就可以了，投資方的角色也變化了，變成了公司的股東。創(chuàng)始人雖然創(chuàng)辦了企業(yè)，但最終也是物化為資本�！�
然而盡管評判不一，一個不爭的現(xiàn)實是，創(chuàng)始人與投資人之間的爭奪也早已告別“成王敗寇”的時代。梳理一下所有類似事件的結(jié)局，一個共同點就是：沖突各方的實際收益均受到影響，而遭受沖突的企業(yè)，甚少在商業(yè)上繼續(xù)取得輝煌。
比如，UT斯達康在原創(chuàng)始人吳鷹離開之后，一直未找到自救的出路，徘徊在低谷；國美電器，雖然最終黃光裕家族如愿以償，控制了公司，但公司業(yè)務卻受到很大影響，很難重振昔日輝煌；
此次雷士風波持續(xù)至今已經(jīng)導致雷士照明股價的連續(xù)下跌，公司運轉(zhuǎn)癱瘓和產(chǎn)品滯銷。而業(yè)內(nèi)人士也紛紛擔心，即使面臨重建，董事會中各方之間的個人信任也已坍塌，這將直接導致溝通成本的上升，重新建立信任的難度已經(jīng)很大。
“建立一個品牌不容易，毀掉一個品牌卻非常容易。其實無論是吳長江、閻焱還是施耐德，誰主掌雷士并不是最重要的，最重要的是雷士照明作為一家上市公司在經(jīng)此次風波之后能否依舊成長發(fā)展�！币晃毁Y深VC合伙人如此對記者表示。
“投資人和創(chuàng)始人之間的任何一種雙贏的關(guān)系，都是建立在信任、合作和妥協(xié)的基礎(chǔ)上的，至少他們也能做到一點：將股東的利益之爭控制在一定層面，而不對公司業(yè)務造成實際的傷害”，這位VC投資人認為。