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    在過去的15年里，沒有人在組織成功研究方面的影響超過了吉姆·柯林斯。《從優(yōu)秀到卓越》自2001年發(fā)行以來已售出了200多萬冊，而每當公司CEO們被問及哪些書對他們的決策制定產(chǎn)生了重要影響時，他們提得最多的就是此書。通過《從優(yōu)秀到卓越》，柯林斯為管理會議引進了一部新的“詞典”，他建議管理者們采用諸如“刺猬理念”、“飛輪”等容易記住的比喻性詞匯。更重要的是，他改變了人們的交流技巧。
    柯林斯的前一本書《基業(yè)長青》（Built to Last）詳細闡述了長存不衰、久享盛譽的組織機構的各種習慣和特性�！稄膬�(yōu)秀到卓越》是柯林斯為了響應企業(yè)領導者們想要知道他們能否改變自己平凡的公司發(fā)展路徑并獲得《基業(yè)長青》中所述企業(yè)巨頭們的巨大成功而創(chuàng)作的。他花了五年的時間來尋找這個答案，而得出的答案是“能”。
    柯林斯和他的團隊尋找那些曾經(jīng)一度處于市場中下水平但后來又獲得了持久成功的公司。這“從優(yōu)秀到卓越”的公司所取得的利潤率應比標準普爾500（S&P 500）指數(shù)高出3倍以上，并且保持該利潤率水平長達15年以上�！敦敻弧�500強中只有11家公司達到了柯林斯的嚴格標準。
    這些從優(yōu)秀到卓越的公司值得注意的另一個原因是：它們并不著名。這個名單中并不包括像通用電氣和可口可樂那樣的（受媒體青睞的）藍籌巨頭，也沒有像英特爾那樣的成長快速的高技術公司。相反，讀者將會看到一個鋼鐵制造商、三個零售商、兩個金融服務提供商、三個著名的消費者包裝商品公司、一個健康護理產(chǎn)品公司和一個銷售郵資計算器的公司。這才是領導者們真正想要相信的：既然Pitney-Bowes和房利美（Fannie Mae）能做到，我們也能做到。
    在將從優(yōu)秀到卓越的公司與一些同類公司相比較后，柯林斯發(fā)現(xiàn)了前者在取得成功之前就已應用的一系列方法。在這段時期里，公司識別出并晉升有雄心壯志的領導者——不是對他們自己的職業(yè)發(fā)展的雄心壯志，而是對公司整體成功的雄心壯志。接著，在決定公司發(fā)展方向之前，這些謹慎的領導者先花大量的時間來挑選合適的團隊成員，并且在找到合適的人才之前能容忍公司的有限成長。然后，這些領導者創(chuàng)造出一個允許員工發(fā)表自己的意見和承擔責任的環(huán)境。
    當上述公司最終實行過渡時，它們依靠預備階段所采取的方法，集中精力獲取成功。為了具體地闡述這一理念，柯林斯引用了古希臘的一則寓言：“刺猬與狐貍”（The Hedgehog and Fox），并采納了評論家以賽亞?柏林（Isaiah Berlin）的分析：“狐貍知道很多事情，但是刺猬知道一件重要的事情。”刺猬理念位于下列三個交叉圓圈的中心：
    1．你最擅長的究竟是什么？
    2．驅動你的經(jīng)濟引擎是什么？
    3．你深深渴望的是什么？
    柯林斯以瓦爾格林斯（Walgreens）為例，闡明了刺猬理念在企業(yè)工作中的含義。這是一家由藥劑師創(chuàng)辦的連鎖雜貨店，至今仍在經(jīng)營，其使命被賦予了真實和激情這兩個意義。該公司改變了自己在經(jīng)濟上取得成功的衡量標準，將關注的焦點從商店平均利潤率轉移到顧客平均利潤率上，因為該公司的管理層認為，贏得忠誠顧客比成為連鎖店或擁有一個品牌名稱更重要。成為最便利的雜貨店是該公司的差別化競爭優(yōu)勢，也是其能夠做得最好的一個方面。這一焦點已扎根瓦爾格林斯的所有方面：從選擇街道交叉處為商店地址到提供最令顧客滿意的產(chǎn)品。
    “優(yōu)秀是卓越的大敵�！�
    所有從優(yōu)秀到卓越的公司都具備這一特性�？铝炙姑枋隽艘环N紀律性的文化，該文化在做出一系列規(guī)定和限制的同時，也允許個人自行決定最好的行動方案。他還發(fā)現(xiàn)，在這些公司中，技術是輔助工具，而不是主要動力。柯林斯將這些努力比做擲一個巨大的飛輪：剛開始是很費力的，但是公司會慢慢地積蓄起動力，并持續(xù)不斷地運轉，驅使它向前行進。這種緩慢而平穩(wěn)的觀點完全與湯姆?彼得斯對于世界的觀點——“不進則退”形成了對比。
    該書介紹的理性成功方法使其廣受會計師、律師、MBA學生、小企業(yè)主和創(chuàng)業(yè)人士的歡迎。由于來自顧客和股東的永無止境的雙重壓力，每一個管理者都在尋求成功之道，而《從優(yōu)秀到卓越》提供的幫助并不僅限于此。柯林斯的這部作品就像一個鼓舞人心的傳奇故事，使讀者相信自己及自己的公司能夠取得少數(shù)人和少數(shù)公司才能取得的成功。