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| 杰克·特勞特 |
自1969年以來(lái)，我圍繞“定位”主題寫(xiě)了大量的書(shū)和文章，以致這本書(shū)很難寫(xiě)出新意。試問(wèn)，重述一個(gè)寫(xiě)了40年的話題，如何才能避免重復(fù)？
多年前，我與前合伙人共同推出了《定位：心智之戰(zhàn)》（Positioning:
The Battle for Your
Mind）。最近，這本書(shū)被評(píng)為“史上百本最佳商業(yè)書(shū)籍”之首。定位也已成為商業(yè)領(lǐng)域的一個(gè)重要概念。然而，與它相對(duì)應(yīng)的另一個(gè)概念——“重新定位”，雖然也在那本書(shū)中提到，卻未能獲得太多關(guān)注�，F(xiàn)在，是重新定位在市場(chǎng)中發(fā)揮作用的時(shí)候了。原因可歸于三個(gè)詞，它們?cè)谟⑽睦飫偤枚际且宰帜浮癈”開(kāi)頭：競(jìng)爭(zhēng)、變化、危機(jī)。
有趣的是，在1980年出版的書(shū)中，“重新定位”僅出現(xiàn)在第8章，是一種為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手貼上負(fù)面標(biāo)簽的方法。在本書(shū)后面的章節(jié)中，我還會(huì)談到如何為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重新定位。
重新定位應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)
現(xiàn)在，采用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的企業(yè)已多了很多，但未能達(dá)到我希望的數(shù)量。最近的一些案例中，我比較欣賞丹尼餐館。這家餐館給諸如國(guó)際連鎖薄餅屋（IHOP）的競(jìng)爭(zhēng)者們貼上了“糖果早餐”的負(fù)面標(biāo)簽，而稱自己的早餐為“真正的早餐”。
在政界，可以看到咄咄逼人地為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重新定位的例子。政客們已將其演繹成一種科學(xué)。還記得共和黨人為約翰?克里貼上了“墻頭草”的標(biāo)簽嗎？這種做法有失公允，但卻相當(dāng)有效。在2006年的中期選舉中，民主黨人做出回?fù)�，為共和黨人貼上“無(wú)能”的標(biāo)簽。不同的是，共和黨政府應(yīng)對(duì)卡特里娜颶風(fēng)和這次金融危機(jī)的舉措證實(shí)了這一說(shuō)法既公平又有效。
重新定位應(yīng)對(duì)變化
重新定位的最初目的是應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。現(xiàn)在，重新定位主要用來(lái)應(yīng)對(duì)技術(shù)的飛速發(fā)展。哈佛大學(xué)教授克雷頓·克里斯滕森在其著作《創(chuàng)新者的困境》中探討了這一問(wèn)題。書(shū)中創(chuàng)造了“顛覆性技術(shù)”一詞，描述了這些技術(shù)如何使一家管理良好的公司失去行業(yè)領(lǐng)先的地位。
總之，無(wú)論是對(duì)于復(fù)雜的品類（如電話、計(jì)算機(jī)、醫(yī)學(xué)設(shè)備或膠卷），還是對(duì)于簡(jiǎn)單的品類（如零售、教科書(shū)、賀卡或課堂教學(xué)），變化都會(huì)帶來(lái)?yè)p失。有趣的是，我曾和克里斯滕森書(shū)中列舉的很多公司合作過(guò)。我所做的就是運(yùn)用重新定位來(lái)應(yīng)對(duì)這種變化。訣竅是想辦法調(diào)整認(rèn)知，以適應(yīng)這種威脅性變化。
克里斯滕森在書(shū)中提到了數(shù)碼設(shè)備公司的消亡。該公司曾一度憑借其小型計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)成為全球第二大電腦公司。當(dāng)時(shí)，隨著IBM
PC機(jī)技術(shù)的發(fā)展，臺(tái)式商用電腦技術(shù)已日趨成熟，逐漸威脅到小型計(jì)算機(jī)。在與該公司創(chuàng)始人肯·奧爾森和他的弟弟斯坦·奧爾森的一次會(huì)面中，我們提出了重新定位戰(zhàn)略以應(yīng)對(duì)來(lái)自臺(tái)式商用電腦技術(shù)的挑戰(zhàn)。然而，肯?奧爾森選擇等待和觀望，然后再“迎頭趕上”。
我曾向施樂(lè)的總裁提出重新定位戰(zhàn)略來(lái)應(yīng)對(duì)激光打印技術(shù)。當(dāng)時(shí)激光打印技術(shù)已威脅到傳統(tǒng)的文件復(fù)印，而他沒(méi)有意識(shí)到改變公司計(jì)劃的迫切。
我對(duì)西爾斯公司提出的重新定位戰(zhàn)略用于應(yīng)對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)式大賣(mài)場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，大賣(mài)場(chǎng)正將西爾斯擠出其原來(lái)主導(dǎo)的市場(chǎng)。然而，管理層再一次選擇保持原來(lái)的戰(zhàn)略，指望通過(guò)原定的戰(zhàn)略求生，但在當(dāng)時(shí)的情況下，原有的戰(zhàn)略已是問(wèn)題重重了。
《創(chuàng)新者的困境》很好地闡述了以上問(wèn)題，卻沒(méi)有提出解決方案―一個(gè)能夠應(yīng)對(duì)變化的有效營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。他不懂重新定位。
重新定位應(yīng)對(duì)危機(jī)
現(xiàn)在我們面臨著最新的C，即危機(jī)（Crisis）。一方面，我們面臨著宏觀危機(jī)。突然之間，全世界的公司都不得不調(diào)整計(jì)劃來(lái)應(yīng)對(duì)這只能用“糟糕”來(lái)形容的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。重新定位再一次有了用武之地。換句話說(shuō)，如何調(diào)整認(rèn)知以傳遞價(jià)值―一個(gè)存在于每個(gè)人心智中的概念？你會(huì)看到，很多公司通過(guò)降價(jià)促銷(xiāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。韓國(guó)現(xiàn)代公司向顧客擔(dān)保，“如果你失去工作，我們會(huì)將車(chē)購(gòu)回”。其他汽車(chē)公司則開(kāi)出更低的價(jià)格，或買(mǎi)一送一，或更高的折扣。我更希望看到一家公司談?wù)搩r(jià)值，而非價(jià)格。這種降價(jià)戰(zhàn)略只會(huì)使價(jià)格持續(xù)降低，因?yàn)閷?duì)手同樣可以拿起筆，將價(jià)格標(biāo)低。
你們或許注意到了，食品品牌間的競(jìng)爭(zhēng)更讓人們覺(jué)得產(chǎn)品物有所值。德?tīng)柮商匦Q它的罐裝食品比冷凍食品更有價(jià)值。Oscar
Mayer熟食店的“味道鮮美不打折”，其中含義，不言自明。
另一方面，我們面臨微觀危機(jī)。為了求生，像美國(guó)國(guó)際集團(tuán)（AIG）和通用汽車(chē)（GM）這樣的公司不得不進(jìn)行清晰的重新定位。這在商業(yè)中是比較棘手的問(wèn)題，因?yàn)楦淖冃闹且幌蚝茈y，有時(shí)甚至是不可能的。
當(dāng)你想到這3個(gè)C時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)、變化、危機(jī)，就會(huì)明白為什么重新定位的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。因此，繼續(xù)讀吧。
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