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作為領(lǐng)導(dǎo)，你是否因無(wú)法與下屬進(jìn)行有效溝通而影響工作進(jìn)度？作為員工，你是否因缺乏提問(wèn)的勇氣而變得墨守陳規(guī)？
提出有針對(duì)性的問(wèn)題,傾聽對(duì)方的觀點(diǎn)和建議,營(yíng)造一個(gè)自由提問(wèn)的氛圍,讓職場(chǎng)人際溝通和團(tuán)隊(duì)合作變得輕松自如！ |
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第一章提問(wèn)：被忽視的管理工具
我們生活在一個(gè)快節(jié)奏、高強(qiáng)度、以結(jié)果為導(dǎo)向的社會(huì)里。新技術(shù)帶來(lái)的紛繁復(fù)雜、浩如煙海的各類信息可以瞬息之間通過(guò)我們的手指?jìng)飨蚴澜绲娜魏我粋�(gè)角落。在這樣一個(gè)社會(huì)里，問(wèn)題一出現(xiàn)必須立即解決，提出問(wèn)題后馬上就要得到答復(fù)。打個(gè)比方，當(dāng)今社會(huì)已經(jīng)不允許人們像過(guò)去那樣從容地“預(yù)備—瞄準(zhǔn)—開槍”了，而是要求人們?cè)诎l(fā)現(xiàn)目標(biāo)后立即開槍。人們心目中的領(lǐng)導(dǎo)必須沉著、果斷、具有領(lǐng)袖的號(hào)召力，他們高瞻遠(yuǎn)矚，甚至能在別人還沒(méi)有提出問(wèn)題的時(shí)候就已經(jīng)想出了解決方案。
具有諷刺意味的是，在我們面對(duì)這些壓力時(shí)，或迷信媒體對(duì)某某領(lǐng)導(dǎo)明察秋毫、洞若觀火的判斷力和高深莫測(cè)的預(yù)測(cè)能力鋪天蓋地的報(bào)道時(shí)，我們往往會(huì)忽視成為一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的重要品質(zhì)。尤其是當(dāng)身邊的人都在催促我們馬上作出答復(fù)的時(shí)候，我們必須注意控制自己的情緒，先問(wèn)清楚情況再作回答。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不了解提問(wèn)的重要作用，不知道怎樣通過(guò)提問(wèn)獲得理想的效果、營(yíng)造長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)氛圍和持續(xù)成長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)氛圍，其中的癥結(jié)就在于我們固有的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)—領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有自己的解決之道，而不必再提什么問(wèn)題。我與來(lái)自世界各國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者探討了他們?cè)谔釂?wèn)或避免提問(wèn)方面的感受…… |
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相關(guān)評(píng)論 | |
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過(guò)去的管理者可能是一個(gè)知道如何解答問(wèn)題的人，但未來(lái)的管理者必將是一個(gè)知道如何提問(wèn)的人。 |
| ——彼得·德魯克 |
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有效的提問(wèn)，可以讓你得到更多點(diǎn)子，而這些點(diǎn)子對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)格外重要。 |
| ——邁克爾·戴爾題 |
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真正問(wèn)最多問(wèn)題和最好問(wèn)題的那些人，才是好的管理者。 |
| ——杰克·韋爾奇 |
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從優(yōu)秀到卓越的管理方式，并非直接提供答案，而是不恥下問(wèn)，這樣才能引導(dǎo)你作出最好的判斷。 |
| ——吉姆·柯林斯，《從優(yōu)秀到卓越》作者 |
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| 目錄 |
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第一章提問(wèn)：被忽視的管理工具
導(dǎo)言
第一部分 提問(wèn)的力量
第一章 提問(wèn)：被忽視的管理工具
第二章 提問(wèn)型文化的優(yōu)勢(shì)
第二部分 有效地提問(wèn)
第三章 為什么不愿提問(wèn)
第四章 怎樣提出問(wèn)題
第五章 提問(wèn)的藝術(shù)
第六章 打造提問(wèn)型文化
第三部分 提問(wèn)的效果
第七章 管理你的下屬
第八章 打造團(tuán)隊(duì)精神
第九章 制定戰(zhàn)略，適時(shí)調(diào)整公司發(fā)展方向
第四部分 提問(wèn)式領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)課
第十章 做一個(gè)善于提問(wèn)的領(lǐng)導(dǎo)者
第十一章 領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)
附錄 受訪領(lǐng)導(dǎo)者的主要職業(yè)經(jīng)歷 |
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| 邁克爾·馬奎特是世界著名的培訓(xùn)師和咨詢師，他是佐治亞華盛頓大學(xué)的人力資源開發(fā)教授和海外課程指導(dǎo)老師，并兼任國(guó)際行動(dòng)學(xué)習(xí)學(xué)院(Global
Institute for Action Learning)的董事。 |
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